Centralisation
et décentralisation
MANAGEMENT : Ensemble des techniques d'organisation, de
direction et de gestion de l'entreprise pour que l'entreprise atteigne ses
objectifs.
Définition
Centralisation = tous les pouvoirs de décision se situent à un seul point de l'organisation, voire dans les mains d'une seule personne.
NB : la centralisation, comme la décentralisation, n'existent que très rarement à l'état absolu, mais on trouvera dans les entreprises une tendance à la centralisation ou à la décentralisation.
Raisons de la décentralisation
• augmentation de la taille de l'entreprise
il faut pallier l'augmentation du temps d'arrivée de l'information du sommet à la base et réciproquement
• risque de surcharge d'informations pour le centre de décision
amélioration de la décision elle est prise là où les individus peuvent comprendre la situation et y répondre
la réponse est plus rapide et plus adaptée à l'environnement
• environnement incertain, instable
décentralisation nécessaire <=> réponse plus efficace, plus rapide
• motivation des cadres
Décentralisation verticale
C'est la délégation des pouvoirs de décision depuis le sommet de la hiérarchie vers le bas, à l'intérieur de la ligne hiérarchique => délégation du pouvoir formel mais pas du pouvoir informel.
décentralisation sélective
délégation d'une partie des décisions (ex. décisions de marketing, de production) alors que les autres pouvoirs sont gardés par le sommet
décentralisation globale
chaque division de l'entreprise se voit déléguer le pouvoir de prendre toutes les décisions concernant cette division.
Décentralisation horizontale
Le pouvoir passe en dehors de la ligne hiérarchique (pouvoir informel confié à des analystes ou des experts).
décentralisation vers des analystes
• standardisation des procédés de travail
• standardisation des qualifications (spécification de la formation de celui qui exécute le travail)
Décentralisation vers des experts
Dépendance de l'entreprise vis-à-vis d'un savoir spécialisé
Commandement
Fondements du pouvoir
• autorité juridique
• autorité personnelle
prise en compte de l'ascendant que peut avoir un individu sur les autres (leadership)
prise en compte du prestige d'une personne qui fait qu'on accepte ses ordres (charisme)
• autorité sociologique
un individu détient l'autorité sur d'autres s'il peut influencer leur comportement sans être infuencé par eux de la même manière (autorité acceptée).
Théorie de Mc Gregor
Théorie X : conception coercitive
les individus fuient les responsabilités, ils ont besoin d'être dirigés, contrôlés, sanctionnés
Théorie Y : conception normative
les individus travaillent volontairement si les conditions de travail et le contenu du travail permettent la satisfaction de leurs besoins
les styles de direction s'inspirent de ces théories selon les situations et les individus.
Modes de commandement
• autoritaire
le chef décide seul sans consulter personne
• participatif
le chef décide après avoir pris l'avis de ses subordonnés
• anarchique
le chef laisse le groupe définir les actions à entreprendre
Centralisation = tous les pouvoirs de décision se situent à un seul point de l'organisation, voire dans les mains d'une seule personne.
NB : la centralisation, comme la décentralisation, n'existent que très rarement à l'état absolu, mais on trouvera dans les entreprises une tendance à la centralisation ou à la décentralisation.
Raisons de la décentralisation
• augmentation de la taille de l'entreprise
il faut pallier l'augmentation du temps d'arrivée de l'information du sommet à la base et réciproquement
• risque de surcharge d'informations pour le centre de décision
amélioration de la décision elle est prise là où les individus peuvent comprendre la situation et y répondre
la réponse est plus rapide et plus adaptée à l'environnement
• environnement incertain, instable
décentralisation nécessaire <=> réponse plus efficace, plus rapide
• motivation des cadres
Décentralisation verticale
C'est la délégation des pouvoirs de décision depuis le sommet de la hiérarchie vers le bas, à l'intérieur de la ligne hiérarchique => délégation du pouvoir formel mais pas du pouvoir informel.
décentralisation sélective
délégation d'une partie des décisions (ex. décisions de marketing, de production) alors que les autres pouvoirs sont gardés par le sommet
décentralisation globale
chaque division de l'entreprise se voit déléguer le pouvoir de prendre toutes les décisions concernant cette division.
Décentralisation horizontale
Le pouvoir passe en dehors de la ligne hiérarchique (pouvoir informel confié à des analystes ou des experts).
décentralisation vers des analystes
• standardisation des procédés de travail
• standardisation des qualifications (spécification de la formation de celui qui exécute le travail)
Décentralisation vers des experts
Dépendance de l'entreprise vis-à-vis d'un savoir spécialisé
Commandement
Fondements du pouvoir
• autorité juridique
• autorité personnelle
prise en compte de l'ascendant que peut avoir un individu sur les autres (leadership)
prise en compte du prestige d'une personne qui fait qu'on accepte ses ordres (charisme)
• autorité sociologique
un individu détient l'autorité sur d'autres s'il peut influencer leur comportement sans être infuencé par eux de la même manière (autorité acceptée).
Théorie de Mc Gregor
Théorie X : conception coercitive
les individus fuient les responsabilités, ils ont besoin d'être dirigés, contrôlés, sanctionnés
Théorie Y : conception normative
les individus travaillent volontairement si les conditions de travail et le contenu du travail permettent la satisfaction de leurs besoins
les styles de direction s'inspirent de ces théories selon les situations et les individus.
Modes de commandement
• autoritaire
le chef décide seul sans consulter personne
• participatif
le chef décide après avoir pris l'avis de ses subordonnés
• anarchique
le chef laisse le groupe définir les actions à entreprendre
Classification
:
Selon l'activité
Colin CLARK
le secteur primaire
Il regroupe l’ensemble des activités liées à l’exploitation directe des ressources naturelles (agriculture, pêche, exploitation minière).
Dans les statistiques internationales, à l'heure actuelle, le secteur primaire comprend uniquement les activités agricoles et la pêche tandis que les mines se trouvent comptabilisées dans le secteur secondaire.
le secteur secondaire
Il regroupe les activités de transformation, c’est à dire l’ensemble de l’industrie.
le secteur tertiaire
Il regroupe l’ensemble des autres activités, c’est à dire l’ensemble des commerces et des services.
Secteurs, branches et filières selon l’INSEE
les secteurs
Un secteur regroupe l’ensemble des entreprises ayant la même ACTIVITÉ PRINCIPALE.
Une entreprise n’ayant par définition qu’une seule activité principale, ne sera présente que dans un seul secteur.
Par exemple, Peugeot fabrique des voitures et des perceuses.
activité principale : automobile = secteur "Automobiles et accessoires"
les branches
Une branche regroupe l’ensemble des ENTREPRISES OU PARTIES D’ENTREPRISES qui fabriquentla MÊME
CATÉGORIE DE BIENS ET DE SERVICES.
Une entreprise qui exerce son activité dans plusieurs domaines sera présente dans plusieurs branches.
Par exemple, Peugeot fabrique des voitures et des perceuses.
voitures = branche "Construction de véhicules automobiles ..."
perceuses = branche "Construction électrique"
les filières
Une filière regroupe les entreprises appartenant à un ENSEMBLE D’ACTIVITÉS COMPLÉMENTAIRES, depuis les ressources naturelles jusqu’au produit fini.
Par exemple, Peugeot fabricant de voitures ou le garage Renault du quartier ou Midas = filière "Automobile"
Artisanat
Doivent être immatriculées au répertoire des métiers tenu parla Chambre de métiers et de
l'artisanat les entreprises qui répondent à deux critères : l'activité et la
taille de l'entreprise.
activité
Ces entreprises ont une activité économique de production, de transformation, de réparation et de prestation de services, exercée à titre principal ou secondaire, sous une forme sédentaire, foraine ou ambulante.
La Nomenclature
d'Activités Française de l'Artisanat (NAFA) répertorie et classifie 250
activités artisanales. La dernière mise à jour date de 2003.
taille de l’entreprise
Au moment de leur création, ces entreprises emploient moins de dix salariés. Mais elles ont la possibilité de rester immatriculées au répertoire des métiers au delà de cet effectif si leur dirigeant bénéficie de la "qualité artisan", qualification reconnue à ceux qui possèdent au minimum au CAP ou 6 ans d'immatriculation. C'est le "droit de suite" introduit en 1997.
qualification professionnelle
Par ailleurs, certaines activités qui mettent en jeu la santé et la sécurité des consommateurs doivent être exercées par une personne qualifiée ou sous son contrôle effectif et permanent. La loi du 5 juillet 1996 liste ces activités : l'entretien et la réparation des véhicules et des machines, la construction, l'entretien et la réparation des bâtiments, etc.
La personne qui exerce l'une de ces activités ou qui en contrôle l'exercice doit être titulaire d'un CAP ou d'un diplôme équivalent ou avoir l'expérience d'au moins trois années acquise en qualité de travailleur indépendant ou de salarié dans l'un de ces métiers.
source : site de l'assemblée permanente des chambres des métiers
Selon la taille
TPE, PME, etc.
"Il n'existe pas de définition unique dela PME. Les critères retenus
différent selon les textes législatifs ou réglementaires instituant des
dispositifs d'aides en direction des PME.
En France on avait, depuis l'après-guerre, l'habitude de considérer comme PME les entreprises comptant de 10 ou 20 (pour l'industrie) personnes à moins de 500 personnes.
Une recommandation de l'Union Européenne du 6 mai 2003 clarifie la situation : sont considérées comme PME les entreprises ayant moins de 250 salariés, lesquelles sont déclinées en microentreprises (0 à 9 salariés), en petites (10 à 49) et en moyennes (50 à 249).
Pour les besoins de l'analyse des PME françaises, et notamment des PME industrielles, il a été introduit la catégorie supplémentaire des TPE (très petites entreprises, 10 à 19 salariés).
Le critère d'indépendance est pris en compte en éliminant du champ des PME certaines entreprises à partir de seuils de chiffre d'affaires ou de données financières."
source : Projet de loi de finances pour 2005
"Effort financier de l'État en faveur des petites et moyennes entreprises"
Autres critères de taille
• Valeur ajoutée : montre la richesse crée par l'entreprise
• Capitaux propres : montre les moyens financiers appartenant à l'entreprise
• Résultat net : montre si l'objectif de l'entreprise, la maximalisation du profit, est atteint.
• Capacité d'autofinancement :montre s'il est possible de distribuer des dividendes ou d'autofinancer des investissements
Selon la forme juridique
secteur privé
• entreprise individuelle
• EURL : Entreprise Unipersonnelle à Responsabilité Limitée
• SASU : Société par Actions Simplifiée Unipersonnelle
• SCI : Société Civile Immobilière
• SARL : Société À Responsabilité Limitée
• SNC : Société en Som Collectif
• SA : Société Anonyme
• SAS : Société par Actions Simplifiée
• société créée de fait
• société en participation
• GIE : Groupement d'Intérêt Économique
comparatif sur le site dela
Chambre de Commerce et d'Industrie de Lyon
secteur semi-public et public
• EPIC : Établissements Publics à caractère Industriel ou Commercial
• Entreprises nationales
• SEM : Société d'Économie Mixte
secteur social
• Coopérative
• Mutuelle
le secteur primaire
Il regroupe l’ensemble des activités liées à l’exploitation directe des ressources naturelles (agriculture, pêche, exploitation minière).
Dans les statistiques internationales, à l'heure actuelle, le secteur primaire comprend uniquement les activités agricoles et la pêche tandis que les mines se trouvent comptabilisées dans le secteur secondaire.
le secteur secondaire
Il regroupe les activités de transformation, c’est à dire l’ensemble de l’industrie.
le secteur tertiaire
Il regroupe l’ensemble des autres activités, c’est à dire l’ensemble des commerces et des services.
Secteurs, branches et filières selon l’INSEE
les secteurs
Un secteur regroupe l’ensemble des entreprises ayant la même ACTIVITÉ PRINCIPALE.
Une entreprise n’ayant par définition qu’une seule activité principale, ne sera présente que dans un seul secteur.
Par exemple, Peugeot fabrique des voitures et des perceuses.
activité principale : automobile = secteur "Automobiles et accessoires"
les branches
Une branche regroupe l’ensemble des ENTREPRISES OU PARTIES D’ENTREPRISES qui fabriquent
Une entreprise qui exerce son activité dans plusieurs domaines sera présente dans plusieurs branches.
Par exemple, Peugeot fabrique des voitures et des perceuses.
voitures = branche "Construction de véhicules automobiles ..."
perceuses = branche "Construction électrique"
les filières
Une filière regroupe les entreprises appartenant à un ENSEMBLE D’ACTIVITÉS COMPLÉMENTAIRES, depuis les ressources naturelles jusqu’au produit fini.
Par exemple, Peugeot fabricant de voitures ou le garage Renault du quartier ou Midas = filière "Automobile"
Artisanat
Doivent être immatriculées au répertoire des métiers tenu par
activité
Ces entreprises ont une activité économique de production, de transformation, de réparation et de prestation de services, exercée à titre principal ou secondaire, sous une forme sédentaire, foraine ou ambulante.
taille de l’entreprise
Au moment de leur création, ces entreprises emploient moins de dix salariés. Mais elles ont la possibilité de rester immatriculées au répertoire des métiers au delà de cet effectif si leur dirigeant bénéficie de la "qualité artisan", qualification reconnue à ceux qui possèdent au minimum au CAP ou 6 ans d'immatriculation. C'est le "droit de suite" introduit en 1997.
qualification professionnelle
Par ailleurs, certaines activités qui mettent en jeu la santé et la sécurité des consommateurs doivent être exercées par une personne qualifiée ou sous son contrôle effectif et permanent. La loi du 5 juillet 1996 liste ces activités : l'entretien et la réparation des véhicules et des machines, la construction, l'entretien et la réparation des bâtiments, etc.
La personne qui exerce l'une de ces activités ou qui en contrôle l'exercice doit être titulaire d'un CAP ou d'un diplôme équivalent ou avoir l'expérience d'au moins trois années acquise en qualité de travailleur indépendant ou de salarié dans l'un de ces métiers.
source : site de l'assemblée permanente des chambres des métiers
Selon la taille
TPE, PME, etc.
"Il n'existe pas de définition unique de
En France on avait, depuis l'après-guerre, l'habitude de considérer comme PME les entreprises comptant de 10 ou 20 (pour l'industrie) personnes à moins de 500 personnes.
Une recommandation de l'Union Européenne du 6 mai 2003 clarifie la situation : sont considérées comme PME les entreprises ayant moins de 250 salariés, lesquelles sont déclinées en microentreprises (0 à 9 salariés), en petites (10 à 49) et en moyennes (50 à 249).
Pour les besoins de l'analyse des PME françaises, et notamment des PME industrielles, il a été introduit la catégorie supplémentaire des TPE (très petites entreprises, 10 à 19 salariés).
Le critère d'indépendance est pris en compte en éliminant du champ des PME certaines entreprises à partir de seuils de chiffre d'affaires ou de données financières."
source : Projet de loi de finances pour 2005
"Effort financier de l'État en faveur des petites et moyennes entreprises"
Autres critères de taille
• Valeur ajoutée : montre la richesse crée par l'entreprise
• Capitaux propres : montre les moyens financiers appartenant à l'entreprise
• Résultat net : montre si l'objectif de l'entreprise, la maximalisation du profit, est atteint.
• Capacité d'autofinancement :montre s'il est possible de distribuer des dividendes ou d'autofinancer des investissements
Selon la forme juridique
secteur privé
• entreprise individuelle
• EURL : Entreprise Unipersonnelle à Responsabilité Limitée
• SASU : Société par Actions Simplifiée Unipersonnelle
• SCI : Société Civile Immobilière
• SARL : Société À Responsabilité Limitée
• SNC : Société en Som Collectif
• SA : Société Anonyme
• SAS : Société par Actions Simplifiée
• société créée de fait
• société en participation
• GIE : Groupement d'Intérêt Économique
comparatif sur le site de
secteur semi-public et public
• EPIC : Établissements Publics à caractère Industriel ou Commercial
• Entreprises nationales
• SEM : Société d'Économie Mixte
secteur social
• Coopérative
• Mutuelle
L'école classique :
L'école classique est née au cours de la deuxième révolution industrielle. Elle s'est développée dans 2 directions : l'organisation scientifique du travail et l'organisation administrative du travail.
Cette école désigne l'ensemble des théoriciens qui à la suite des travaux de Taylor et Fayol, ont étudié l'organisation des entreprises en se référant aux principes suivants:
• Principe hiérarchique: une entreprise est une succession d'échelons dont le niveau supérieur détient l'autorité. L'autorité se décline dans les échelons subordonnés par délégation,
• Principe d’unité de commandement: énoncé par Fayol qui subordonne l'autorité fonctionnelle à l'autorité hiérarchique, contrairement à Taylor qui soutient la seule autorité de la compétence,
• Principe d'exception: proche du principe de subsidiarité, selon lequel les tâches habituelles doivent être confiées au plus bas seules remontant au supérieur hiérarchique les tâches exceptionnelles,
• Principe d’optimisation de l'éventail de la subordination: c'est-à-dire la recherche du nombre optimum de subordonnés qui délimite le pouvoir hiérarchique et l'importance de la délégation,
• Principe de spécialisation organisationnelle: appliquée par Taylor, à l'organisation des postes de travail.
Les propositions de l'école classique ont eu une influence A considérable sur le développement des entreprises occidentales. Leur première apparition sur le sol européen est incontestablement liée au plan Marshall de 1947.
FREDERICK WINSLOW TAYLOR (1856 – 1915)
Frederick Taylor est un ingénieur américain né en 1915, il a inventé l’Organisation Scientifique du Travail (OST) dont la préoccupation était la rationalisation de la production dans les ateliers.
Il était convaincu qu'il existait des méthodes pour accomplir chacune des tâches demandées dans une usine et que chaque employé devait être formé pour devenir excellent dans un poste donné. La direction avait pour rôle de découvrir ces méthodes et de fournir aux ouvriers les possibilités de se perfectionner.
Taylor s’est inspiré des travaux des époux GILBRETH pour décomposer une séquence de travail d’un ouvrier. Il faisait l'analyse de tous les mouvements des ouvriers dans l'exécution d'une tâche et examinait si tous ces mouvements étaient nécessaires et efficients afin d'en éliminer ou d'en améliorer dans le but d'accroître la productivité.
Ainsi, Trois principes clés ont été retenus :
- Ergonomie pour perfectionner, organiser les postes de travail, réduire la pénibilité ;
- Chronométrage de la production ;
- Amélioration de la productivité.
Il a ainsi défini des temps moyens de production.
Les principes de l’Organisation Scientifique du Travail
Les quatre principes fondamentaux de OST, selon Taylor, sont les suivants:
« L’étude de toutes les connaissances traditionnelles, leur enregistrement, leur classement et la transformation de ces connaissances en lois scientifiques. La sélection scientifique des ouvriers et le perfectionnement de leur qualités et connaissances.
La mise en application de la science du travail par des ouvriers scientifiquement entraînés. La répartition presque égale du travail exécuté dans l’entreprise entre les ouvriers et les membres de la direction . »
- La division horizontale du travail
Elle conduit à la parcellisation du travail, à la spécialisation des tâches, et à l’étude des temps d’exécution en vue de déterminer le « ONE BEST WAY », les meilleures façons de faire.
- La division verticale du travail
Elle vise à distinguer strictement les exécutants, des concepteurs du travail. Cette approche a conduit à dissocier les « cols bleus » des « cols blancs » tel que l’on les a communément nommés en milieu industriel. Ainsi, L'étude scientifique du travail doit être réalisée par des spécialistes (Bureau des méthodes), car trop longue et trop difficile pour être réalisée par le personnel de production. Celle-ci définira les processus opératoires les plus économiques.
- Un système de salaire au rendement
Ce système fondé sur des primes de productivité au travail, cherche à développer la motivation de l’homme au travail. Outre une standardisation des tâches poussée à son maximum, Taylor souhaitait l’établissement du salaire à la pièce, censé constituer une motivation importante pour les ouvriers qu’il considérait comme des agents rationnels maximisant de manière consciente leurs gains monétaires.
- Un système de contrôle du travail
A partir de ce principe d’action, chaque geste de l’ouvrier exécutant est surveillé. Cela a conduit à mettre en place dans les usines des contremaîtres chargés de réaliser cette activité de contrôle.
Ces principes de l’organisation du travail reposent fondamentalement sur l’idée qu’il est possible d’appliquer à l’activité humaine un raisonnement courant en science expérimentale puisqu’il s’agit d’observer, de classer les faits, de les analyser et d’en tirer des lois ayant une portée générale sur le savoir-faire ouvrier.
Cette approche du travail humain constitue en réalité la force du système taylorien car le développement des connaissances et des techniques industrielles continue à se propager de cette manière.
Par exemple, l’informatique ou la robotique reposent sur une analyse systématique de l’existant et une étude minutieuse des conditions d’application de nouvelles technologies. Pour autant, le taylorisme tel qu’il a été mis en application en milieu industriel a conduit à de nombreuses discussions notamment en ce qui concerne la conception de l’homme en situation de travail.
Les apports et les limites du modèle taylorien
Taylor fut incontestablement le premier théoricien qui a mis en place une méthode opérationnelle visant à accroître de manière significative le niveau de production des organisations.
Ainsi, H.Savall (1974) note à juste titre que Taylor eut l’idée judicieuse de s’attaquer au gaspillage : de matières, de temps, de gestes [ …] La principale conséquence positive à long terme a été que l’analyse du travail humain a facilité son transfert en travail machine .
Malgré les vives critiques dont elle a été l’objet au début du siècle, l’œuvre de Taylor a eu un impact considérable dans le développement de l’industrie. En France, la diffusion des méthodes tayloriennes de rationalisation du travail s’est largement opérée dans les entreprises industrielles. Les principes tayloriens restent de nos jours largement discutés et constituent toujours un élément central des débats sur les nouvelles formes d’organisation du travail. On peut encore observer aujourd’hui de très nombreuses formes de retaylorisation, notamment dans les activités de services.
Pour autant, la conception de Taylor de l’homme au travail repose sur une vision très appauvrie du potentiel humain. En effet, Taylor a cru que l’on peut rationaliser le travail en réduisant ou en supprimant l’initiative et l’autonomie au travail.
Finalement, la principale critique que l’on peut aujourd’hui formuler aux fondements de la théorie taylorienne est que l’un des postulats implicite repose sur l’idée d’une dichotomie stricte entre le cerveau et les mains humaines.
HENRI FAYOL (1841 – 1926)
Fils d’une famille française bourgeoise, Henry Fayol a intégré l’Ecole des Mines de Saint Etienne à l’âge de 16 ans. Il fit tout sa carrière dans la société Commentry à Decazeville (successivement ingénieur et Directeur Général).
En 1916, à 75 ans, il publie son ouvrage “Administration industrielle et générale”où il met en place les concepts de l’Organisation Administrative du Travail (OAT).
Fayol analyse essentiellement la fonction de Direction et formule une théorie administrative complète, en se fondant sur sa propre expérience. Il constate que la majorité des dirigeants ont été formés dans des écoles d'ingénieurs sans aucune formation en administration, commerce, finances et comptabilité. Il plaide alors pour l'enseignement de la capacité administrative.
Il fait une énumération exhaustive de toutes les opérations, fonctions et activités et distingue ainsi 6 activités :
- Technique: production, transformation, fabrication,
- Commerciale: achats, ventes, échanges,
- Financières: recherche et gérance de capitaux,
- Sécurité: protection des biens et des personnes,
- Comptables: inventaire, bilan, prix de revient, statistiques, etc.
- Administratives : Administration, direction.
Fayol met alors l’accent sur la fonction administrative qui est, selon lui, chargée de cinq tâches (POCCC) :
- Prévoir : anticiper l’évolution de l’entreprise.
- Organiser : mettre en place les moyens afin d’atteindre les objectifs.
- Commander : gérer les hommes, donner des ordres ou des directives.
- Coordonner : harmoniser pour faire converger vers le même objectif.
- Contrôler : vérifier si l’entreprise ne s’écarte pas de l’objectif fixé.
De plus, Fayol énonça les 14 principes d'administration qui sont:
1) Division du travail : spécialisation des fonctions et la séparation des pouvoirs.
2) Autorité et responsabilité : l’autorité, c’est le droit de commander et le pouvoir de se faire obéir. La responsabilité accompagne l’exercice du pouvoir.
3) Discipline: le respect des conventions qui ont pour objet l’obéissance, l’assiduité, l’activité, la tenue, les signes extérieurs de respect.
4) Unité de commandement : Pour une action quelconque, un agent ne doit recevoir des ordres que d’un seul chef.
5) Unité de direction : il ne doit y avoir qu’un seul responsable pour un ensemble d’opérations visant le même but.
6. Subordination de l’intérêt particulier à l’intérêt général : l’intérêt de l’individu est secondaire par rapport à celui de l’organisation.
7) Rémunération du personnel : La rémunération doit dépendre de l’effort de chacun et doit être équitable.
8) Centralisation : Fayol considère qu’il s’agit d’un phénomène naturel.
9) Hiérarchie: chaque personne doit connaître sa position dans la hiérarchie de l’entreprise. Les ordres et les informations suivent la ligne hiérarchique.
10) Ordre matériel et social: il contribue à l’efficience de l’entreprise. «Une place pour chaque personne, chaque personne à sa place»
11) Equité : traiter les subordonnés sans aucune préférence personnelle.
12) Stabilité du personnel : elle contribue à un meilleur résultat général.
13) Initiative : elle augmente le zèle et le rendement des salariés.
14) Union du personnel : il y a une recherche de l’harmonie dans la gestion du personnel. Mieux vaut éviter de diviser pour régner.
MAX WEBER (1864 – 1920)
Avocat et sociologue allemand. Son œuvre s'inscrit dans un contexte historique marqué par l'émergence des grandes organisations: administrations publiques, grandes entreprises, partis et syndicats de masse.
Il est l'inventeur de l'Organisation Bureaucratique.
Weber a présenté trois types d'organisation fondées sur la manière dont l'autorité est légitimée:
- L'organisation charismatique : fondée sur les qualités personnelles u leader, qui détient des qualités supérieures, et forme se disciples. Cette organisation pose le problème de la succession.
- L'organisation traditionnelle : dans laquelle l'autorité découle du statut. Elle peur revêtir deux formes: patrimoniale (les employés reçoivent une rémunération) et la forme féodale (les employés subordonnées par des dons, bénéfices).
- L'organisation rationnelle : qui revêt la forme bureaucratique et dont le développement a été accéléré grâce au capitalisme. Elle est, selon Weber, la forme la plus efficace pour la direction des grandes organisations complexes.
- L’organisation bureaucratique:
• La hiérarchie des emplois est clairement définie ;
• Les compétences de chaque emploi sont également clairement définie ;
• Chaque emploi est défini par un contrat ( relation contractuelle) ;
• Les salaires sont fixés et varient selon l’échelon hiérarchique ;
• L’emploi est la seule occupation professionnelle des salariés dans l’entreprise ;
• La promotion et l’évolution de carrière sont définie par les supérieur;
• Il existe une séparation entre la fonction et l’homme qui occupe : l’employé n’est ni propriétaire des moyens de l’organisation, ni de son poste ;
• L’employé est soumis à une discipline stricte.
Globalement, l’organisation bureaucratique se caractérise donc par une division des tâches basée sur la spécialisation fonctionnelle, une hiérarchie des postes clairement définie, un système de règles et de procédures écrites très détaillé définissant l’autorité, les responsabilités et les tâches, enfin, une impersonnalisation totale des décisions et des relations.
Cette organisation est rationnelle puisque les moyens sont choisis pour atteindre des buts spécifiques. En outre, la dépersonnalisation permet une grande coordination, un fort contrôle et diminue l’incertitude.
L’œuvre de Weber à travers sa théorie de l’action rationnelle vient alors renforcer l’idée dominante selon laquelle il est important de dépersonnaliser les relations de travail en vue de renforcer l’équité dans les organisations.
L’Ecole des
Relations Humaines est née dans le cadre de la crise économique de
1929, le développement des idées socialistes ont conduit à contester les
fondements de l’école classique qui avait déshumanisé les relations de travail.
Les préceptes de cette école s’articulent comme suit :
• La personne recherche, certes, un maximum de rétribution par rapport à son travail, mais aussi, un cadre de vie satisfaisant.
• L’instinct grégaire prime : l’homme a besoin de faire partie d’un groupe, d’un clan où il a sa place et où il est reconnu.
• La communication, l’échange, les stimulations positives, la reconnaissance de ses efforts, la valorisation de ses capacités sont autant de besoins fondamentaux que toute personne doit trouver dans son travail. Si elle les obtient, elle augmentera d’elle-même sa contribution aux résultats de l’unité et de l’entreprise auxquelles elle appartient.
L’un des principaux travaux de Mayo fut l’enquête qu’il effectua dans les ateliers de la "Western Electric" de Hawthorne, une usine de fabrication de téléphone.
A l’état initial le travail était minutieux, monotone et répétitif. Il était confié à une main-d'oeuvre essentiellement féminine et s'effectuait dans de grandes salles impersonnelles, occupées par des rangées de tables dans une disposition régulière.
GEORGE ELTON MAYO (1880 – 1949)
Elton Mayo est d’origine australienne, il a immigré aux USA en 1922 où il a été professeur et chercheur.
La première idée de MAYO fut de constituer un groupe test qu'il plaça dans un atelier à part, afin de vérifier si des conditions de travail différentes influencent la productivité. Il fit varier certaines conditions matérielles du travail (éclairage par exemple) et enregistrait les résultats. Le groupe témoin restait dans les conditions habituelles et servait de référence.
Il apparut que l'amélioration des conditions matérielles du groupe test avait tendance à faire progresser la productivité. Paradoxalement la suppression de ces conditions améliorées (diminution des horaires, droit de parler pendant le travail, repas gratuit) ne compromettait pas la productivité, qui augmentait même dans certains cas.
Il rechercha les raisons de cette anomalie en menant des interviews, qui conduisirent à la conclusion que les exécutants travaillent mieux quand on s'occupe d'eux. Que l'encadrement améliore ou dégrade les conditions matérielles était secondaire, l'important pour le groupe test était d'avoir une existence reconnue.
Par ailleurs, les chercheurs de l'équipe Mayo, constamment présents dans l'atelier comme observateurs, avaient su entretenir de "bonnes relations" avec le personnel et ce climat plus chaleureux avait des répercussions positives sur la productivité. Ce fut la découverte de l'importance des phénomènes affectifs, du besoin d'appartenance et d'estime.
L’équipe d’Elton Mayo mis, en plus, en évidence les effets positifs du travail en groupe. Les groupes observés étaient devenus homogènes et avaient leur propre logique de fonctionnement. La satisfaction au travail, et par conséquent l’évolution de la production, était aussi associée à la nouvelle forme d’organisation sociale du travail plutôt qu'à l'organisation en elle-même.
Ainsi, Mayo explique les changements intervenus pendant ses expériences à Hawthorne à travers six variables psychosociologiques.
¬ Le commandement : le dialogue concernant leurs conditions de vie et de travail a permis de passer d'un style autoritaire à un style plus participatif qui a amené une attitude plus confiante envers l'encadrement.
¬ Le statut social : ces ouvrières, du fait du rôle qu'on leur a demandé de jouer, ont pris conscience de leur importance. En étant traitées en adulte, on a fait appel à leur intelligence.
¬ La cohésion de groupe : l'entente, l'amitié dans l'équipe, le plaisir d'être ensemble, ce que le travail à la chaîne ne peut pas permettre.
¬ Les objectifs du groupe : il était motivé pour participer à cette recherche et avait le sentiment de son utilité sociale.
¬ Le leadership informel : les dialogues intragroupes au sujet de l'organisation interne au groupe avait donné naissance à un processus d'influence très marqué, en dehors de tout grade.
¬ Le sentiment de la sécurité de son emploi : qui était meilleur pour les membres de ce groupe que pour l'ensemble du personnel de l'entreprise dans une période de crise économique.
ABRAHAM MASLOW (1908 – 1970)
Abraham Maslow est un psychologue américain qui a élaboré la théorie des besoins (ou des "motivations").
Selon lui, tous les individus souhaitent satisfaire cinq catégories de besoins :
* Niveau 1: Les Besoins Physiologiques : se nourrir, se loger; une fois satisfaits, ces besoins cessent d’être motivants.
* Niveau 2: Les Besoins de Sécurité : sécurité physique, sécurité de l’emploi, projection du besoin de sécurité sur les enfants.
* Niveau 3: Les Besoins Sociaux, d’Appartenance, d’Affection : besoin de s’identifier à un groupe, d’être reconnu par les autres;
* Niveau 4 : Les Besoins d’Estime et de Reconnaissance : recherche d’un statut, autonomie, être respecté;
* Niveau 5 : Le Besoin d’Accomplissement Personnel : réaliser tout ce dont on est capable. Ce besoin sera à satisfaire que si les besoins précédents sont respectés.
Les besoins, selon Maslow, sont hiérarchisés. Cependant à un moment donné, un seul type de besoin est prédominant et relativise l’importance des autres.
Cette théorie a été publiée en 1943 : elle a bien été acceptée mais elle n’a été vérifiée qu’à partir des années 60.
Dans l’entreprise, la théorie des besoins peut avoir plusieurs finalités:
- Pour les responsables d’entreprises, cela les incite à réfléchir sur le besoin du personnel.
- Fonction marketing (étude du besoin des consommateurs).
- Gestion des ressources humaines.
DOUGLAS MC GREGOR (1906 – 1964)
Douglas Mc Gregor, docteur en psychologie de l’Université de Harvard, a élaboré une véritable théorie de management basée deux conceptions de l’homme au travail : la théorie X et la théorie Y.
*LA
THEORIE X :
- l’individu moyen éprouve une aversion innée pour le travail et fera tout pour l’éviter ;
- les individus doivent être contrôlés, dirigés, menacés de sanction afin qu’ils fournissent des efforts pour la réalisation des objectifs de l’organisation ;
- l’individu moyen préfère être dirigé, désire éviter les responsabilités, a peu d’ambition et recherche la sécurité avant tout.
A travers la théorie X, Mc Gregor montre que ces hypothèses constituent de véritables postulats pour les dirigeants et une idéologie dominante à laquelle il oppose les postulats de la théorie Y qu’il présente comme réelle alternative en terme de mode de management des hommes.
*LA
THEORIE Y :
- l’homme est capable de s’autodiriger et de s’autocontrôler ;
- l’engagement personnel est le résultat d’une recherche de satisfaction des besoins sociaux. L’homme apprend à rechercher les responsabilités ;
- la capacité d’exercer son imagination, sa créativité au service d’une organisation est largement répandue parmi les hommes ;
- dans beaucoup de conditions de travail, les possibilités ?? u??a ?* L intellectuelles des hommes sont largement inutilisées.
Mc Gregor avance que la théorie Y et le style de gestion qui en résulte sont plus adaptés à la nature humaine car la théorie en question donne la possibilité à l’encadrement d’innover, de découvrir de nouveaux moyens d’organiser et de diriger l’effort humain.
FREDERICK HERZBERG (1923 – 2000)
Professeur de psychologie industrielle, scientifique et praticien, Frederick Herzberg estime que l'organisation scientifique du travail conduit à un sous-emploi des ressources humaines en méconnaissant ses potentialités.
Il met en place la théorie des deux facteurs qui stipule qu’il y a des facteurs représentant des pré-requis environnementaux qui n'apportent pas directement la motivation, mais dont l'absence amène des insatisfactions. (facteurs d’hygiène ou d’insatisfaction)
* Les facteurs d’hygiène :
- L'entreprise, sa politique et son administration,
- Le style de supervision des employés,
- Les conditions de travail,
- Les relations interpersonnelles,
- Salaire, statuts et sécurité (stabilité).
D’autre part, il y a des facteurs intrinsèques au travail et qui sont exclusivement motivants (facteurs de motivation ou de satisfaction)
* Les facteurs de motivation :
- Besoin de s'accomplir
- Besoin d'effectuer un travail intéressant
- Besoin de responsabilité et d'initiative
- Besoin de progression et promotion
Herzberg recommande de donner aux employés de bonnes conditions "d'hygiène" puis d'enrichir leurs tâches (job enrichment, à ne pas confondre avec l'élargissement des tâches) en supprimant certains contrôles, en introduisant des tâches plus complexes, en réduisant les strates hiérarchiques et en consentant responsabilité et initiatives aux niveaux inférieurs.
Les préceptes de cette école s’articulent comme suit :
• La personne recherche, certes, un maximum de rétribution par rapport à son travail, mais aussi, un cadre de vie satisfaisant.
• L’instinct grégaire prime : l’homme a besoin de faire partie d’un groupe, d’un clan où il a sa place et où il est reconnu.
• La communication, l’échange, les stimulations positives, la reconnaissance de ses efforts, la valorisation de ses capacités sont autant de besoins fondamentaux que toute personne doit trouver dans son travail. Si elle les obtient, elle augmentera d’elle-même sa contribution aux résultats de l’unité et de l’entreprise auxquelles elle appartient.
L’un des principaux travaux de Mayo fut l’enquête qu’il effectua dans les ateliers de la "Western Electric" de Hawthorne, une usine de fabrication de téléphone.
A l’état initial le travail était minutieux, monotone et répétitif. Il était confié à une main-d'oeuvre essentiellement féminine et s'effectuait dans de grandes salles impersonnelles, occupées par des rangées de tables dans une disposition régulière.
GEORGE ELTON MAYO (1880 – 1949)
Elton Mayo est d’origine australienne, il a immigré aux USA en 1922 où il a été professeur et chercheur.
La première idée de MAYO fut de constituer un groupe test qu'il plaça dans un atelier à part, afin de vérifier si des conditions de travail différentes influencent la productivité. Il fit varier certaines conditions matérielles du travail (éclairage par exemple) et enregistrait les résultats. Le groupe témoin restait dans les conditions habituelles et servait de référence.
Il apparut que l'amélioration des conditions matérielles du groupe test avait tendance à faire progresser la productivité. Paradoxalement la suppression de ces conditions améliorées (diminution des horaires, droit de parler pendant le travail, repas gratuit) ne compromettait pas la productivité, qui augmentait même dans certains cas.
Il rechercha les raisons de cette anomalie en menant des interviews, qui conduisirent à la conclusion que les exécutants travaillent mieux quand on s'occupe d'eux. Que l'encadrement améliore ou dégrade les conditions matérielles était secondaire, l'important pour le groupe test était d'avoir une existence reconnue.
Par ailleurs, les chercheurs de l'équipe Mayo, constamment présents dans l'atelier comme observateurs, avaient su entretenir de "bonnes relations" avec le personnel et ce climat plus chaleureux avait des répercussions positives sur la productivité. Ce fut la découverte de l'importance des phénomènes affectifs, du besoin d'appartenance et d'estime.
L’équipe d’Elton Mayo mis, en plus, en évidence les effets positifs du travail en groupe. Les groupes observés étaient devenus homogènes et avaient leur propre logique de fonctionnement. La satisfaction au travail, et par conséquent l’évolution de la production, était aussi associée à la nouvelle forme d’organisation sociale du travail plutôt qu'à l'organisation en elle-même.
Ainsi, Mayo explique les changements intervenus pendant ses expériences à Hawthorne à travers six variables psychosociologiques.
¬ Le commandement : le dialogue concernant leurs conditions de vie et de travail a permis de passer d'un style autoritaire à un style plus participatif qui a amené une attitude plus confiante envers l'encadrement.
¬ Le statut social : ces ouvrières, du fait du rôle qu'on leur a demandé de jouer, ont pris conscience de leur importance. En étant traitées en adulte, on a fait appel à leur intelligence.
¬ La cohésion de groupe : l'entente, l'amitié dans l'équipe, le plaisir d'être ensemble, ce que le travail à la chaîne ne peut pas permettre.
¬ Les objectifs du groupe : il était motivé pour participer à cette recherche et avait le sentiment de son utilité sociale.
¬ Le leadership informel : les dialogues intragroupes au sujet de l'organisation interne au groupe avait donné naissance à un processus d'influence très marqué, en dehors de tout grade.
¬ Le sentiment de la sécurité de son emploi : qui était meilleur pour les membres de ce groupe que pour l'ensemble du personnel de l'entreprise dans une période de crise économique.
ABRAHAM MASLOW (1908 – 1970)
Abraham Maslow est un psychologue américain qui a élaboré la théorie des besoins (ou des "motivations").
Selon lui, tous les individus souhaitent satisfaire cinq catégories de besoins :
* Niveau 1: Les Besoins Physiologiques : se nourrir, se loger; une fois satisfaits, ces besoins cessent d’être motivants.
* Niveau 2: Les Besoins de Sécurité : sécurité physique, sécurité de l’emploi, projection du besoin de sécurité sur les enfants.
* Niveau 3: Les Besoins Sociaux, d’Appartenance, d’Affection : besoin de s’identifier à un groupe, d’être reconnu par les autres;
* Niveau 4 : Les Besoins d’Estime et de Reconnaissance : recherche d’un statut, autonomie, être respecté;
* Niveau 5 : Le Besoin d’Accomplissement Personnel : réaliser tout ce dont on est capable. Ce besoin sera à satisfaire que si les besoins précédents sont respectés.
Les besoins, selon Maslow, sont hiérarchisés. Cependant à un moment donné, un seul type de besoin est prédominant et relativise l’importance des autres.
Cette théorie a été publiée en 1943 : elle a bien été acceptée mais elle n’a été vérifiée qu’à partir des années 60.
Dans l’entreprise, la théorie des besoins peut avoir plusieurs finalités:
- Pour les responsables d’entreprises, cela les incite à réfléchir sur le besoin du personnel.
- Fonction marketing (étude du besoin des consommateurs).
- Gestion des ressources humaines.
DOUGLAS MC GREGOR (1906 – 1964)
Douglas Mc Gregor, docteur en psychologie de l’Université de Harvard, a élaboré une véritable théorie de management basée deux conceptions de l’homme au travail : la théorie X et la théorie Y.
*
- l’individu moyen éprouve une aversion innée pour le travail et fera tout pour l’éviter ;
- les individus doivent être contrôlés, dirigés, menacés de sanction afin qu’ils fournissent des efforts pour la réalisation des objectifs de l’organisation ;
- l’individu moyen préfère être dirigé, désire éviter les responsabilités, a peu d’ambition et recherche la sécurité avant tout.
A travers la théorie X, Mc Gregor montre que ces hypothèses constituent de véritables postulats pour les dirigeants et une idéologie dominante à laquelle il oppose les postulats de la théorie Y qu’il présente comme réelle alternative en terme de mode de management des hommes.
*
- l’homme est capable de s’autodiriger et de s’autocontrôler ;
- l’engagement personnel est le résultat d’une recherche de satisfaction des besoins sociaux. L’homme apprend à rechercher les responsabilités ;
- la capacité d’exercer son imagination, sa créativité au service d’une organisation est largement répandue parmi les hommes ;
- dans beaucoup de conditions de travail, les possibilités ?? u??a ?* L intellectuelles des hommes sont largement inutilisées.
Mc Gregor avance que la théorie Y et le style de gestion qui en résulte sont plus adaptés à la nature humaine car la théorie en question donne la possibilité à l’encadrement d’innover, de découvrir de nouveaux moyens d’organiser et de diriger l’effort humain.
FREDERICK HERZBERG (1923 – 2000)
Professeur de psychologie industrielle, scientifique et praticien, Frederick Herzberg estime que l'organisation scientifique du travail conduit à un sous-emploi des ressources humaines en méconnaissant ses potentialités.
Il met en place la théorie des deux facteurs qui stipule qu’il y a des facteurs représentant des pré-requis environnementaux qui n'apportent pas directement la motivation, mais dont l'absence amène des insatisfactions. (facteurs d’hygiène ou d’insatisfaction)
* Les facteurs d’hygiène :
- L'entreprise, sa politique et son administration,
- Le style de supervision des employés,
- Les conditions de travail,
- Les relations interpersonnelles,
- Salaire, statuts et sécurité (stabilité).
D’autre part, il y a des facteurs intrinsèques au travail et qui sont exclusivement motivants (facteurs de motivation ou de satisfaction)
* Les facteurs de motivation :
- Besoin de s'accomplir
- Besoin d'effectuer un travail intéressant
- Besoin de responsabilité et d'initiative
- Besoin de progression et promotion
Herzberg recommande de donner aux employés de bonnes conditions "d'hygiène" puis d'enrichir leurs tâches (job enrichment, à ne pas confondre avec l'élargissement des tâches) en supprimant certains contrôles, en introduisant des tâches plus complexes, en réduisant les strates hiérarchiques et en consentant responsabilité et initiatives aux niveaux inférieurs.
L’école de la prise de décision :
Les insuffisances de l’école des relations humaines et les
critiques engendrées par les excès de l’école classique conduisent au
développement de nouvelles théories.
L’école de la prise de décision se propose d’étudier les facteurs décisionnels dont les interdépendances facilitent l’ajustement mutuel et la conformité des activités de l’entreprise a ses objectifs.
* Deux modèles de prise de décision : individuel et collectif.
* Trois niveaux de décisions: stratégiques (LT); administratives ou tactique (MT) et les décisions opérationnelles (CT).
HERBERT SIMON (1916 - 2001)
Économiste américain, prix Nobel d’économie en 1978. Il a appliqué l’analyse de gestion des entreprises avec l’application des théories de sciences du comportement.
Simon a développé le concept de la rationalité limitée pour analyser le comportement organisationnel et la prise de décision. Selon ce modèle, l’organisation est envisagée comme un système composé de plusieurs acteurs évoluant dans une situation à rationalité limitée.
Simon a mis en évidence les limites de la rationalité des décisions :
- l’environnement est trop complexe pour être appréhendé dans sa globalité
- la connaissance des conséquences d’une décision est toujours partielle
- il est difficile d’évaluer les conséquences futures d’une décision
- le plus souvent, on examine qu’un nombre restreint de choix possibles
Ainsi, la rationalité d’un individu est limitée faute de temps, faute de capacité, faute d’informations.
Simon s’est également intéressé au processus décisionnel qu’il a scindé en trois phases :
- La perception et l’identification du problème : intelligence
- La conception des solutions (modélisation) : compétence
- La sélection de la meilleure solution : choix
De plus, Simon a défini deux types de décisions :
- décisions programmable?A » ?s : répétitives (ex : traitement des commandes),
- décisions non programmables : exceptionnelles (ex : lancement d’un nouveau produit
L’école de la prise de décision se propose d’étudier les facteurs décisionnels dont les interdépendances facilitent l’ajustement mutuel et la conformité des activités de l’entreprise a ses objectifs.
* Deux modèles de prise de décision : individuel et collectif.
* Trois niveaux de décisions: stratégiques (LT); administratives ou tactique (MT) et les décisions opérationnelles (CT).
HERBERT SIMON (1916 - 2001)
Économiste américain, prix Nobel d’économie en 1978. Il a appliqué l’analyse de gestion des entreprises avec l’application des théories de sciences du comportement.
Simon a développé le concept de la rationalité limitée pour analyser le comportement organisationnel et la prise de décision. Selon ce modèle, l’organisation est envisagée comme un système composé de plusieurs acteurs évoluant dans une situation à rationalité limitée.
Simon a mis en évidence les limites de la rationalité des décisions :
- l’environnement est trop complexe pour être appréhendé dans sa globalité
- la connaissance des conséquences d’une décision est toujours partielle
- il est difficile d’évaluer les conséquences futures d’une décision
- le plus souvent, on examine qu’un nombre restreint de choix possibles
Ainsi, la rationalité d’un individu est limitée faute de temps, faute de capacité, faute d’informations.
Simon s’est également intéressé au processus décisionnel qu’il a scindé en trois phases :
- La perception et l’identification du problème : intelligence
- La conception des solutions (modélisation) : compétence
- La sélection de la meilleure solution : choix
De plus, Simon a défini deux types de décisions :
- décisions programmable?A » ?s : répétitives (ex : traitement des commandes),
- décisions non programmables : exceptionnelles (ex : lancement d’un nouveau produit
Néo-classiques
Cette école s'est développée grâce à l'apport de grands
praticiens (Chef d'entreprises et grands cabinets de conseil).
C'est un courant orienté vers le pragmatisme, dont la base théorique demeure très largement inspirée de l'école classique, mais qui a su incorporer ce qui parait bénéfique dans les courants postérieurs.
On peut citer cinq postulats communs aux auteurs néo-classiques :
* La maximisation du profit
* La décentralisation des responsabilités et des décisions
* La direction par objectifs
* Le contrôle par analyse des écarts
* La motivation par la compétitivité
OCTAVE GELINIER (1916 – 2004)
Ancien Directeur Général dela
CEGOS (Conseil en Organisation), Octave Gélinier est un
praticien de l'entreprise.
Il est l'un des pères fondateurs dela Direction Par Objectifs (DPO). Pour lui la
science des organisations doit reposer sur des principes clairs, simples et
concrètement applicables.
Selon Gélinier, le point fondamental du management de l'entreprise est la définition de sa politique générale à long terme. Il pense "qu'il y a concordance entre croissance à long terme et profits à long terme ".
De plus, cette politique doit être accompagnée par des objectifs quantitatifs et datés qui permettent :
- La délégation de l'autorité
- La définition des responsabilités.
- L'intégration des services.
- La définition de la structure adéquate.
- La supervision hiérarchique
- La motivation des hommes.
Ces objectifs définis, ils sont complétés par des programmes d'application et des budgets.
Enfin, selon Gélinier, les conditions indispensables à la compétitivité d'une entreprise sont :
* Le développement incessant de l'innovation.
* La présence d'une forte concurrence (ce qui permet l'imagination, la motivation, et par-là, l'innovation).
* La finalité humaine directe : " aujourd'hui une entreprise ne peut être en accord avec son environnement que si elle poursuit explicitement des objectifs d'utilité sociale. " aussi bien à l'extérieur de l'entreprise (adéquation des produits aux aspiration des clients à prééminence de la demande), mais aussi à l'intérieur (satisfaction et motivation des salariés)
ALFRED PRICHARD SLOAN (1875-1966)
Alfred Sloan passa la totalité de sa carrière àla Général Motors ,
dont 33 ans comme Directeur général puis Président. Il n'a écrit qu'un seul
ouvrage : "my years with General Motors ".
Il est connu pour avoir fait de GM la première société mondiale, grâce à la décentralisation coordonnée.
Les principes de la décentralisation, selon Sloan, sont les suivants :
- Les divisions doivent être autonomes et jugées d'après la rentabilité du capital investi.
- Certaines fonctions et certains contrôles doivent être centralisés (finances, juridique, publicité …)
-La Direction
Générale ne doit pas s'occuper d'exploitation mais de
politique générale.
- L'organigramme doit prévoir des passerelles afin que chaque division soit représentée, de manière consultative, dans les autres divisions.
Il pense que la décentralisation procure initiatives, responsabilités, efficacité et réduit considérablement le temps de réponse apporté à tout problème. La condition pour que " ça marche " c'est la coordination et la circulation horizontale des informations.
C'est un courant orienté vers le pragmatisme, dont la base théorique demeure très largement inspirée de l'école classique, mais qui a su incorporer ce qui parait bénéfique dans les courants postérieurs.
On peut citer cinq postulats communs aux auteurs néo-classiques :
* La maximisation du profit
* La décentralisation des responsabilités et des décisions
* La direction par objectifs
* Le contrôle par analyse des écarts
* La motivation par la compétitivité
OCTAVE GELINIER (1916 – 2004)
Ancien Directeur Général de
Il est l'un des pères fondateurs de
Selon Gélinier, le point fondamental du management de l'entreprise est la définition de sa politique générale à long terme. Il pense "qu'il y a concordance entre croissance à long terme et profits à long terme ".
De plus, cette politique doit être accompagnée par des objectifs quantitatifs et datés qui permettent :
- La délégation de l'autorité
- La définition des responsabilités.
- L'intégration des services.
- La définition de la structure adéquate.
- La supervision hiérarchique
- La motivation des hommes.
Ces objectifs définis, ils sont complétés par des programmes d'application et des budgets.
Enfin, selon Gélinier, les conditions indispensables à la compétitivité d'une entreprise sont :
* Le développement incessant de l'innovation.
* La présence d'une forte concurrence (ce qui permet l'imagination, la motivation, et par-là, l'innovation).
* La finalité humaine directe : " aujourd'hui une entreprise ne peut être en accord avec son environnement que si elle poursuit explicitement des objectifs d'utilité sociale. " aussi bien à l'extérieur de l'entreprise (adéquation des produits aux aspiration des clients à prééminence de la demande), mais aussi à l'intérieur (satisfaction et motivation des salariés)
ALFRED PRICHARD SLOAN (1875-1966)
Alfred Sloan passa la totalité de sa carrière à
Il est connu pour avoir fait de GM la première société mondiale, grâce à la décentralisation coordonnée.
Les principes de la décentralisation, selon Sloan, sont les suivants :
- Les divisions doivent être autonomes et jugées d'après la rentabilité du capital investi.
- Certaines fonctions et certains contrôles doivent être centralisés (finances, juridique, publicité …)
-
- L'organigramme doit prévoir des passerelles afin que chaque division soit représentée, de manière consultative, dans les autres divisions.
Il pense que la décentralisation procure initiatives, responsabilités, efficacité et réduit considérablement le temps de réponse apporté à tout problème. La condition pour que " ça marche " c'est la coordination et la circulation horizontale des informations.
I- Définition du management
I-1-Origine du management
Le management est une invention américane. Sa théorie et sa pratique sont nées aux Etat-Unis .Plus récemment le Japon a développées son propre modèle en acclimatant à sa culture des méthodes et des pratiques yankees.
Le management a quelques liens avec l'Europe Etymologiquement, il vient du latin manus (main symbole de force et d'autorité) et déduit du vieux verbe français ménager (organiser en tenant compte de la réalité).
Le Français Henri FAYOL fut l'un des premiers européens à utiliser le terme en 1921, dont les américains popularisèrent dans leurs business schooners les travaux et notamment la séquence des fonctions de base du manager : prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler.
-I-2-En quoi consiste le management ?
Le management est l'ensemble de méthodes et techniques qui facilitent la direction, l'organisation et la gestion d'une entreprise. Le management exige la définition d'objectifs précis, la détermination d'une stratégie pour les atteindre et enfin le contrôle de l'exécution et de la réalisation des objectifs initiaux.
Au-delà des méthodes et techniques, le management est un art, peut être l'un des plus difficiles .C'est l'art ou la manière de conduire une organisation, de la diriger, de la commander, de planifier sa pérennité et son développement et de la contrôler.
Le management est d’oncle métier qui consiste à conduire, dans un contexte donné, un groupe de personnes afin d'atteindre en commun des objectifs conformes aux finalités l'organisation d'appartenance.
*Le management un métier :
C'est une activité, une pratique qui regroupe un ensemble de savoir faire techniques et relationnels.
*Ce métier est spécifique :
Il s'agit de les diriger, les commander, les faire participer et les animer .Conduire c'est avoir la responsabilité d'une équipe qui doit atteindre des objectifs en commun.
*Ce métier s'exerce dans un contexte donné :
(Environnement) qui se compose des contraintes et des opportunités.
Il s'agit de l'environnement économique, politique, social, réglementaire et culturel, des mentalités, des traditions, etc. Ce cotexte est donné, il faut en tenir compte et adapter sa pratique managériale aux réalités dans lesquelles on agit.
Pour définir le management, il est nécessaire d'associer deux axes:
Le management stratégique : la gestion du marché par la stratégie Il s'agit d'une vision externe du management (diagnostique et analyse de l’environnement, orientation, etc.).
Le management opérationnel : la gestion des processus propres à l’entreprise. C'est une vision interne centrée sur l'organisation (structure, processus optionnels, systèmes de décision, systèmes de d'animation des hommes, etc).
I-3-Pourquoi le management ?
Au cours des deux dernières décennies, l'environnement général s'est considérablement transformé. En effet, l’environnement (interne et/ou externe) des organisations est devenu de plus en plus complexe, variable et incertain. Sa pression devient forte et s'exprime à travers des variables clés qu'il convient de gérer à la fois à cours terme et de façon prévisionnelle à moyen long terme .Il s'agit par exemple quelque variable environnementales suivantes:
• la mondialisation des activités ;
• les progrès techniques ;
• les attentes sociales ;
• les réglementations ;
• les mouvements politiques ;
• les cultures et systèmes de valeur ;
• les problèmes économiques ;
• les questions écologiques ;
• les phénomènes dits de "de société" (éthique, santé publique, etc).
Dans ces types d'environnement, l'organisation ne peut plus être géré comme par le passé, dans la mesure où les conceptions et pratiques traditionnelles deviennent inadaptées.
En plus de la gestion efficace des variables environnementales, le management a pour objectif de gérer le patrimoine et les intérêts de l’organisation.
*Gérer le patrimoine économique et financier: consiste à produire au meilleur coût et à vendre au meilleur prix.
*Gérer le patrimoine technique et commercial : c'est se doter des équipements , du savoir-faire de l'expertise et des procédures adéquates afin d'assurer une production de qualité correspondant aux attentes des clients.
*Gérer le patrimoine social : c’est mobiliser le personnel sur le projet et les objectifs de l’organisation.
I-4-Qu'est ce qu'un manager ?
*C’est un gestionnaire de patrimoine :
Gérer c'est conduire, diriger, administrer, gouverner, organiser, c'est à dire :
• définir un projet ;
• fixer des buts et des objectifs ;
• choisir une ou des stratégies pour les atteindre ;
• élaborer un ou des plans d'actions accompagnés de moyens ;
• contrôler leur mise en oeuvre ;
• apporter les correctifs nécessaires ;
• s'assurer des résultats ;
*C'est un décideur :
Décider consiste à faire un choix entre plusieurs solution ou alternatives pour le mettre en pratique. Au niveau psychologique, c’est prendre des risques et les assumer.
*C'est un organisateur :
Organiser implique nécessairement deux grandes actions :
1-Mettre en place une structure (résumée par un organigramme) :
• Groupements d'activités et ou des personnes avec répartition des attributions et des missions ;
• Coordination des activités ;
• Localisation des pouvoirs ;
2-Organiser le travail :
IL s'agit de procéder à la :
• Répartition des taches et définition des fonctions ;
• Répartition de l'espace ;
• Planification des processus et des procédures ;
*C’est un animateur d'équipe :
Animer c'est donner vie à un ensemble d'individus (stimuler, mettre en mouvement), il s'agit de :
• Produire l'équipe : fixer les objectifs donner les moyens, former aux méthodes de travail et organiser le travail ;
• Motivé, c'est -dire tenir compte des motivations et les développer ;
• Communiquer ; informer et s'informer ;
• Diriger en confiant un "pouvoir faire" ;
• Réguler ou arbitrer.
*C'est un responsable social :
Le manager est appelé à :
• Obtenir la confiance et la collaboration des membres de l'organisation ;
• Assurer la compatibilité entre les objectifs de l'organisation et ceux de ses membres ;
• Etre responsable de la conduite éthique de l’organisation.
II-Concepts de base du management
II-1-Organisation, entreprise, environnement:
II-1-1-Organisation:
C'est un ensemble constitué en vue d'atteindre un but bien défini (produire, vendre...) et ayant à sa disposition une série de moyens et procédés de contrôle contraignants permettant d'assurer la subordination de tous à la réalisation de ce but.
Toute organisation doit présenter les caractéristiques suivantes :
• Un but à réaliser : une organisation a toujours une raison d’être, explicite ou non, partagée par l'ensemble de ses membres ou une partie d'entre eux.
• Des membres il s'agit des créateurs (les membres qui ont été à la base de sa fondation) et des participants (ceux qui aient intégré l'organisation par la suite pour en assurer la bonne marche).
• La division des taches : les fonctions et les responsabilités doivent être réparties entre les individus engagés dans l'action collective.
• La coordination des taches : les efforts de chaîne doivent permettre, avec une certaine cohérence, d’atteindre les objectifs assignés par les organisateurs : d’ou la nécessité d'un système d'autorité qui assure l'adéquation du comportements individus aux buts fixés, d'un système de communication qui met en relation les membres, et d'un système de contribution rétribution qui précise la participation de chacun et les récompenses à eh atteindre.
• Un mécanisme de prise de décision auquel se combinent les structures actuelles de l'autorité.
• Un ensemble de règles d'évaluation de son activité.
II-1-2Entreprise
C'est un concept socio-économique désignant un groupe humain dont le but est la vente de sa production .C'est une organisation (c'est à dire un système social) mais à vocation économique.
L'organisation a un champ de réflexion plus large que celui de l'entreprise. En effet, l'organisation peut être une entreprise, c’est à dire une organisation à but lucratif (réaliser un bénéfice) ou une organisation sans but lucratif (le but n'est pas la réalisation de bénéfice), exemple : une association de solidarité, etc.
II-1-3-Environnement
Il est composé de tous les éléments susceptibles d'influencer la décision de l'entreprise ou de l'organisation.
L'analyse de l'environnement est capitale, c'est la base de toute vision stratégique dans le sens ou l'environnement détermine les conditions de formulations et d'application d'une stratégie. Il est conçu comme un lieu de contraintes puisqu'il dicte les limites à la liberté d'action de l'entreprise .Il peut aussi être perçu comme un lieu d'opportunités ou d'occasion d'affaires profitables à condition qu'il soit examiné de façon appropriée.
En analysant les variables composant l'environnement, on distingue trois niveaux :
• Macro environnement : il est constitué des différentes caractéristiques de la société dan laquelle opère une entreprise et qui sont susceptibles d'influencer sa stratégie (variables culturelles, morales et religieuses, variables politiques, variables réglementaires et géographiques)
Exp. : si une entreprise veut lancer un produit alimentaire dans un pays ,il importe d'étudier le moeurs et les goûts des habitants , de connaître la réglementation sanitaire et d'évaluer les ressources en population ,etc.
• Méso-envirinnement : il est composé des éléments suivants :
* Substituts: il s'agit de l'ensemble de produit directement ou indirectement substituables à ceux qui sont fabriqués par l'entreprise ou ses concurrents.
-Substituts directs : les produits qui satisfont le même besoin avec des techniques différentes.
Exp.: le déplacement d'une personne peut se faire à pied, à bicyclette, en voiture, en car, etc.
-Substituts indirects : les produits qui modifient la hiérarchie des besoins parce que le prix relatif de certains biens ou services baise , ou son pouvoir d'achat se modifie, ou enfin et surtout les normes de consommations modifient.
Exp.: on peut substituer, dans les besoins de loisir, les voyages à la résidence secondaire.
* Filière de production :c'est l'ensemble des biens qui sont nécessaires à la fabrication du ou des produits que vend l'entreprise, en remontant jusqu'aux matières premières .
Le méso environnement ne comprend pas seulement les fournisseur directs de l'entreprise mais tout un ensemble complexe de producteurs qui vendent à d'autres entreprises que celles de la filière ( les sidérurgistes vendront des tôles à d'autre entreprises que les constructeurs des automobiles ). La filière comprend aussi l'ensemble des technologies mises en oeuvre à chaque stade de la filière, lorsque la technologie évolue, les stades de transformation et donc les entreprises concernées changent.
Exp. : en remplaçant la montre mécanique par la montre à quartz, la filaire "montre" ou "horlogerie" a été profondément bouleversée.
* Environnement local : il concerne la localisation géographique (le milieu local peut fournir à l'entreprise des fournisseur , des travailleurs et des clients ) . Lorsque les relations entre les entreprises et avec la main d'oeuvre se développent, on assiste à l'apparition de ce qu'on appelle "le bassin d'emploi», c’est à dire des microrégions à vocation industrielle autour des grandes villes.
-Microenvironnement : il est constitué de l'ensemble des partenaires direct de l'entreprise:
->Réseau des fournisseurs : sous-traitants, fournisseurs de produit, fournisseurs de services, etc.
->Réseau bancaire et financier : banques, institution financières diverses.
->Réseau commercial : représentants, grossistes, détaillants, etc.
->Réseau administratif : administration, collectivités publiques etc.
->Réseau social: organisation à caractère associatif.
Les qualificatifs ou les caractéristiques de l'environnement les plus utilisés sont :
-La variabilité : un environnement est variable s'il est changeant c'est à dire incertain et instable. La variabilité peut être mesurée par un taux de changement.
Exp.: les industries des microprocesseurs devra tenir compte d'un environnement dynamique car la technique dans ce domaine est en perpétuelle évolution.
-L'incertitude: Laurence et Lorsch la mesurent à partir de trois facteurs : la variabilité, le degré avec lequel on peut être sur de l'information acquise et enfin , le temps nécessaire pour connaître le résultat des décision (plus le résultat des décisions apparaît rapidement ; plus vite on pourra en tenir compte : c'est à dire l'incertitude est moindre).
-La complexité : c'est l'état correspondant à une grande variété d'éléments et une incertitude concernant l'effet de ces relations. II-2-Direction, structure, projet
II-2-1-Direction
C'est la fonction la plus importante et la plus délicate à définir. Elle est liée à un mode d'appropriation et d'exercice du pouvoir.
Il s'agit de manoeuvrer l'organisation pour la mener à la réalisation de ses objectifs :
-effectuer les grands choix stratégique (politique, objectifs, programmes et budgets)
-organiser l'entreprise, c'est à dire concevoir et mettre en place les systèmes, les structures et les méthodes nécessaires pour atteindre les buts fixés.
-rassembler et animer les forces et les ressources nécessaires au projet de l'entreprise : évaluer les moyens dont on dispose, assurer la gestion du personnel en constituant en équipes ceux qui ont la responsabilité de diverses taches, assurer la motivation et la communication vers le supérieur, les subordonnés et vers les collègues.
II-2-2-Structutre :
C'est l'ensemble des fonctions et des relations déterminant formellement les missions que chaque unité de l'organisation doit accomplir et les modes de collaboration entre ces unités.
A chaque unité est délegué un certain pouvoir pour exercer sa mission.
La structure est souvent représentée par un organigramme.
II-2-3-Projet
Le concept "projet " concrétise les grands objectifs de l'entreprise et toute sa philosophie. C'est un énoncé du dessein de l'entreprise qui reflète en même temps sa réalité et son avenir. Il constitue une boussole capable de donner l'orientation par tout temps et de montrer les règles du jeu auxquelles il serait bon de se référer dans l’action. Le projet est élaboré avec les gens qui travaillent dans l'entreprise, il reflète aussi leurs façons de voir les choses, il est rédigé par le comité de direction le plus souvent en concertation avec le personnel d'encadrement et il est diffusé à l'ensemble du personnel.
Il peut aussi développer des valeurs communes chez les salariés Exp. : atteindre une position de leader sur le marché, permettre le travail dans un cadre agréable, etc.
Un projet peut également viser la transformation des processus pour améliorer leur efficacité. Les caractéristiques essentielles d'en projet sont :
-La nécessité d'un changement profond (conduite du changement);
-La durée de vie limitée ;
-Les effets étalés dans le temps ;
-Les résultats durables.
Animer c'est donner vie à un ensemble d'individus (stimuler, mettre en mouvement), il s'agit de :
• Produire l'équipe : fixer les objectifs donner les moyens, former aux méthodes de travail et organiser le travail ;
• Motivé, c'est -dire tenir compte des motivations et les développer ;
• Communiquer ; informer et s'informer ;
• Diriger en confiant un "pouvoir faire" ;
• Réguler ou arbitrer.
*C'est un responsable social :
Le manager est appelé à :
• Obtenir la confiance et la collaboration des membres de l'organisation ;
• Assurer la compatibilité entre les objectifs de l'organisation et ceux de ses membres ;
• Etre responsable de la conduite éthique de l’organisation.
II-Concepts de base du management
II-1-Organisation, entreprise, environnement:
II-1-1-Organisation:
C'est un ensemble constitué en vue d'atteindre un but bien défini (produire, vendre...) et ayant à sa disposition une série de moyens et procédés de contrôle contraignants permettant d'assurer la subordination de tous à la réalisation de ce but.
Toute organisation doit présenter les caractéristiques suivantes :
• Un but à réaliser : une organisation a toujours une raison d’être, explicite ou non, partagée par l'ensemble de ses membres ou une partie d'entre eux.
• Des membres il s'agit des créateurs (les membres qui ont été à la base de sa fondation) et des participants (ceux qui aient intégré l'organisation par la suite pour en assurer la bonne marche).
• La division des taches : les fonctions et les responsabilités doivent être réparties entre les individus engagés dans l'action collective.
• La coordination des taches : les efforts de chaîne doivent permettre, avec une certaine cohérence, d’atteindre les objectifs assignés par les organisateurs : d’ou la nécessité d'un système d'autorité qui assure l'adéquation du comportements individus aux buts fixés, d'un système de communication qui met en relation les membres, et d'un système de contribution rétribution qui précise la participation de chacun et les récompenses à eh atteindre.
• Un mécanisme de prise de décision auquel se combinent les structures actuelles de l'autorité.
• Un ensemble de règles d'évaluation de son activité.
II-1-2Entreprise
C'est un concept socio-économique désignant un groupe humain dont le but est la vente de sa production .C'est une organisation (c'est à dire un système social) mais à vocation économique.
L'organisation a un champ de réflexion plus large que celui de l'entreprise. En effet, l'organisation peut être une entreprise, c’est à dire une organisation à but lucratif (réaliser un bénéfice) ou une organisation sans but lucratif (le but n'est pas la réalisation de bénéfice), exemple : une association de solidarité, etc.
II-1-3-Environnement
Il est composé de tous les éléments susceptibles d'influencer la décision de l'entreprise ou de l'organisation.
L'analyse de l'environnement est capitale, c'est la base de toute vision stratégique dans le sens ou l'environnement détermine les conditions de formulations et d'application d'une stratégie. Il est conçu comme un lieu de contraintes puisqu'il dicte les limites à la liberté d'action de l'entreprise .Il peut aussi être perçu comme un lieu d'opportunités ou d'occasion d'affaires profitables à condition qu'il soit examiné de façon appropriée.
En analysant les variables composant l'environnement, on distingue trois niveaux :
• Macro environnement : il est constitué des différentes caractéristiques de la société dan laquelle opère une entreprise et qui sont susceptibles d'influencer sa stratégie (variables culturelles, morales et religieuses, variables politiques, variables réglementaires et géographiques)
Exp. : si une entreprise veut lancer un produit alimentaire dans un pays ,il importe d'étudier le moeurs et les goûts des habitants , de connaître la réglementation sanitaire et d'évaluer les ressources en population ,etc.
• Méso-envirinnement : il est composé des éléments suivants :
* Substituts: il s'agit de l'ensemble de produit directement ou indirectement substituables à ceux qui sont fabriqués par l'entreprise ou ses concurrents.
-Substituts directs : les produits qui satisfont le même besoin avec des techniques différentes.
Exp.: le déplacement d'une personne peut se faire à pied, à bicyclette, en voiture, en car, etc.
-Substituts indirects : les produits qui modifient la hiérarchie des besoins parce que le prix relatif de certains biens ou services baise , ou son pouvoir d'achat se modifie, ou enfin et surtout les normes de consommations modifient.
Exp.: on peut substituer, dans les besoins de loisir, les voyages à la résidence secondaire.
* Filière de production :c'est l'ensemble des biens qui sont nécessaires à la fabrication du ou des produits que vend l'entreprise, en remontant jusqu'aux matières premières .
Le méso environnement ne comprend pas seulement les fournisseur directs de l'entreprise mais tout un ensemble complexe de producteurs qui vendent à d'autres entreprises que celles de la filière ( les sidérurgistes vendront des tôles à d'autre entreprises que les constructeurs des automobiles ). La filière comprend aussi l'ensemble des technologies mises en oeuvre à chaque stade de la filière, lorsque la technologie évolue, les stades de transformation et donc les entreprises concernées changent.
Exp. : en remplaçant la montre mécanique par la montre à quartz, la filaire "montre" ou "horlogerie" a été profondément bouleversée.
* Environnement local : il concerne la localisation géographique (le milieu local peut fournir à l'entreprise des fournisseur , des travailleurs et des clients ) . Lorsque les relations entre les entreprises et avec la main d'oeuvre se développent, on assiste à l'apparition de ce qu'on appelle "le bassin d'emploi», c’est à dire des microrégions à vocation industrielle autour des grandes villes.
-Microenvironnement : il est constitué de l'ensemble des partenaires direct de l'entreprise:
->Réseau des fournisseurs : sous-traitants, fournisseurs de produit, fournisseurs de services, etc.
->Réseau bancaire et financier : banques, institution financières diverses.
->Réseau commercial : représentants, grossistes, détaillants, etc.
->Réseau administratif : administration, collectivités publiques etc.
->Réseau social: organisation à caractère associatif.
Les qualificatifs ou les caractéristiques de l'environnement les plus utilisés sont :
-La variabilité : un environnement est variable s'il est changeant c'est à dire incertain et instable. La variabilité peut être mesurée par un taux de changement.
Exp.: les industries des microprocesseurs devra tenir compte d'un environnement dynamique car la technique dans ce domaine est en perpétuelle évolution.
-L'incertitude: Laurence et Lorsch la mesurent à partir de trois facteurs : la variabilité, le degré avec lequel on peut être sur de l'information acquise et enfin , le temps nécessaire pour connaître le résultat des décision (plus le résultat des décisions apparaît rapidement ; plus vite on pourra en tenir compte : c'est à dire l'incertitude est moindre).
-La complexité : c'est l'état correspondant à une grande variété d'éléments et une incertitude concernant l'effet de ces relations. II-2-Direction, structure, projet
II-2-1-Direction
C'est la fonction la plus importante et la plus délicate à définir. Elle est liée à un mode d'appropriation et d'exercice du pouvoir.
Il s'agit de manoeuvrer l'organisation pour la mener à la réalisation de ses objectifs :
-effectuer les grands choix stratégique (politique, objectifs, programmes et budgets)
-organiser l'entreprise, c'est à dire concevoir et mettre en place les systèmes, les structures et les méthodes nécessaires pour atteindre les buts fixés.
-rassembler et animer les forces et les ressources nécessaires au projet de l'entreprise : évaluer les moyens dont on dispose, assurer la gestion du personnel en constituant en équipes ceux qui ont la responsabilité de diverses taches, assurer la motivation et la communication vers le supérieur, les subordonnés et vers les collègues.
II-2-2-Structutre :
C'est l'ensemble des fonctions et des relations déterminant formellement les missions que chaque unité de l'organisation doit accomplir et les modes de collaboration entre ces unités.
A chaque unité est délegué un certain pouvoir pour exercer sa mission.
La structure est souvent représentée par un organigramme.
II-2-3-Projet
Le concept "projet " concrétise les grands objectifs de l'entreprise et toute sa philosophie. C'est un énoncé du dessein de l'entreprise qui reflète en même temps sa réalité et son avenir. Il constitue une boussole capable de donner l'orientation par tout temps et de montrer les règles du jeu auxquelles il serait bon de se référer dans l’action. Le projet est élaboré avec les gens qui travaillent dans l'entreprise, il reflète aussi leurs façons de voir les choses, il est rédigé par le comité de direction le plus souvent en concertation avec le personnel d'encadrement et il est diffusé à l'ensemble du personnel.
Il peut aussi développer des valeurs communes chez les salariés Exp. : atteindre une position de leader sur le marché, permettre le travail dans un cadre agréable, etc.
Un projet peut également viser la transformation des processus pour améliorer leur efficacité. Les caractéristiques essentielles d'en projet sont :
-La nécessité d'un changement profond (conduite du changement);
-La durée de vie limitée ;
-Les effets étalés dans le temps ;
-Les résultats durables.
II-3-Objectif, stratégie, décision
II-3-1-Objectif
Un objectif est un résultat attendu est choisi, c'est un sous-ensemble de but. Un objectif est un but particulier, concret, précis et chiffré qui doit être atteint dans le cadre de la politique choisie.
Exp. : si le but est de réaliser un profit maximum, on déterminera des objectifs de rentabilité exprimés par divers taux : rentabilité des investissements des actifs, des capitaux propres, etc.
Un objectif se définit toujours avec un indicateur disponible et mesurable.
Exp1 : L'objectif de rentabilité s'exprime le plus souvent par le taux de rentabilité avec des formes variées :
-Bénéfices/ investissements.
-La marge bénéficiaire: bénéfices/chiffre d'affaires, etc.
Exp2 : L'objectif de puissance s'exprime par :
-Le taux de croissance du chiffre d'affaires.
-La part du marché par produit.
-Le taux de diversification des produits marchés.
Exp3 : L'objectif de créativité peut s'exprimer par les indicateurs tels que:
-Le nombre de produits nouveaux/le nombre de produits anciens.
- Le ombre de brevet déposé, etc.
Un objectif a une valeur précise à un horizon daté, des procédures de suivie de contrôle. Il est toujours lié à des hypothèses d'environnement associées et suivis
Un objectif est toujours lié à un champ de responsabilité précis, il doit être affecté à un responsable désigné.
Enfin,un objectif n'est pertinent que si on peut le relier clairement aux autres objectifs à un moment donné, la cohérence entre objectifs, la clarté de leurs liens dans le temps et dans l'entreprise sont essentielles à leurs pertinence.
II-3-2-Stratégie
Stratégie est une dimension de la politique générale de l'entreprise.
C’est la décision sur la location des ressources rares (hommes, temps, finances ...) entre les diverses activités de l'entreprise.
Elle correspond à la question quoi faire ?
Pour formuler une stratégie, il faut répondre aux questions suivantes :
1-Quels sont les objectifs de l'entreprise?
2-A-t-elle intérêt à se diversifier ? Et oui dans quels domaines ?
3-De quelle manière doit-elle développer sa position sur le marché?
Longtemps réservée à l'art militaire, elle s'applique depuis un certain nombre d'années d'autres domaines (notamment la conduite désorganisations dés qu'il y'a un souci de rationalisation dans le choix et l'utilisation des moyens).
Elaborer une stratégie consiste à choisir les domaines d'activité dans lesquels l'entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon à ce qu'elle se maintienne et se développe dans ces domaines. Deux niveaux de stratégie sont distingués :
• La stratégie du groupe :"corporate stratégie" il s'agit des domaines d'activité qui constituent le portefeuille d'activités de l'entreprise.
Un domaine d'activité est constitué des couples produits marchés qui partagent une même technologie des même marchés, des mêmes fonctions, il peut être un produit, une marque ou un ensemble de produits qui servent un besoin d'un marché.
• La stratégie d'activité : "business stratégiey"il s'agit de la stratégie mise en oeuvre dans chacune de ce activités.
Pour définir ses choix stratégiques, l'entreprise établit un diagnostic interne qui porte sur ses forces set ses faiblesses et analyse les menaces et les opportunités de l'environnement c'est le diagnostic stratégique.
Le diagnostic stratégique s'ordonne autour de deux pôles :
-L'analyse du potentiel de l'entreprise, établi en terme de forces et faiblesses.
-L'analyse du dessein de l'entreprise, qui tient compte la fois de l'environnement perçu comme u lieu de contraintes et opportunités, et des finalités de l'entreprise s'exprimant en termes de valeurs et d'aspiration .
La mise en œuvre de la stratégie dans une entreprise exige l'utilisation d'une procédure appropriée. Une procédure stratégique se définit comme suit :
• Préciser les organes qui seront chargés de préparer, de décider, d'appliquer et de contrôler la planification stratégique.
• Préciser les documents qu'il faudra élaborer et diffuser entre les services concérnés (pour information, pour ordre, pour contrôle, etc.).
• Préciser les responsabilités et les compétences des différents cadres de l'entreprise au cours de la préparation, de la mise en oeuvre et du contrôle des résultats obtenus.
La procédure stratégique est donc liée aux différentes étapes de la planification stratégique (la planification stratégique sera développée dans le chapitre II "les principes fondamentaux du management").
II-3-3-Décision
C'est la partie la moins visible de la politique de l'entreprise, mais elle est son moteur principal .La décision consiste à transformer les idées et les ambitions des individus (c’est à dire l’information) en action stratégiques (c'est à dire procéder à des choix, puis les mettre en oeuvre).Il existe toujours une prise de risque avec la décision.
Pendant longtemps, la décision s'est confondue avec le pouvoir et a semblé être le propre de la direction. Elle était souvent localisée, simple et unique.
Le modèle de décision qui était adopté considérait que la décision est toujours prise par un acteur unique avec une rationalité absolu puisqu-il est doté d'information complète, tout ceci lui permet de prendre la meilleure décision : c'est le modèle "rationnel ou mono rationnel".
Cependant, l'évolution des organisations a entraîné une plus grande complexité de la prise de décision .On est passé d'une théorie de décision à une théorie du processus de décision. Cette dernière considère la décision comme le résultat d'un processus, c'est à dire d'étapes d'information de raisonnement, de conception et de communication entre les différentes personnes ou groupes qui participent à la décision (schéma).
Chapitre 2 : Principes fondamentaux du management
Planification
I-1-Définition et processus de planification
I-1-1-Définition
A l'origine du terme "planification", on trouve le terme "plan" qui vient du latin "planus" et renvoie à la notion de surfae plane.
Les termes "planification" et "planifier" n'apparaissent dans l'usage français que vers 1947 et 1949 au moment où Fayol parlait de "prévoyance".
La planification est l'organisation selon un plan, c'est-à-dire l'organisation selon un ensemble de dispositions adoptées en vue de l'exécution d'un projet. Il s'agit d'un processus de fixation des objectifs, de détermination des moyens et des ressources nécessaires pour les atteindre, de définition des étapes à mettre en oeuvre pour les réaliser. Pour "ACKOFF" {Méthodes de planification dans l'entreprise les Editions d'organisation, Pris, 1970.} (Planifier c'est concevoir un futur désirer et les moyens d'y parvenir).
La planification concerne aussi bien le long terme que les actions à moyen et court terme. Elle se distingue de la prévision dans la mesure où c'est une conception de la gestion orientée vers l'action sur le futur. La planification ne permet pas de décider pour le futur, n'élimine pas le risque et n'a pas pour objectif prioritaire l'élaboration d'un plan (le plan est moins important que l'action elle même de planification.
Après la définition des buts et des objectifs de l'entreprise, on procède à une analyse de son environnement et de ses ressources, de façon à faire coïncider les forces et faiblesses internes avec les menaces et les opportunités externes, puis à la formulation et l'évolution d'options stratégiques ce qui permet d'évaluer le plan stratégique qui représente les grandes orientations à long terme de l'entreprise en tenant compte de son environnement.
Le plan opérationnel précise, à moyen et court terme, la manière selon laquelle les objectifs stratégiques peuvent être atteints. Pour ce faire, on traduit l'objectif général en sous objectif et en programmes d'actions visant chaque sous-objetif. Un programme d'action est u plan à moyen et court terme, à usage unique, élaboré dans un but précis.
Le budget traduit en termes financiers les différentes composantes du plan : objectifs, politiques et programmes d'action.
Enfin, un controle du plan doit être effectué. A chaque étape du processus de planification une évaluation doit être réalisée pour vérifier par exemple l'adaptation des ressources aux objectifs poursuivis. Cette évaluation et controle sont nécessaires pour la révision du plan et sont facilités par le mécanisme de feed-back (information en retour, rétroaction).
I-2-Différents types de planification
On distingue traditionnellement deux niveaux de planification stratégique et opérationnelle.
I-2-1-Planification stratégique
Elle est apparue vers 1965 dans un contexte caractérisé par une croissance rapide, la mondialisation des marchés, l'évolution technologique, le développement de la concurrence internationale, la multiplication des interlocuteurs de l'entreprise et la rupture provoquée par la crise pétrolière de 1973 qui a remis en cause la crédibilité des prévisions à long terme.
La planification stratégique est une séquence d'analyse et d'évaluation permettant de formuler une stratégie délibérée et préciser les moyens de la déployer. C'est le maintien permanent d'une "vision de l'avenir" constamment réalimentée par les nouvelles données sur l'environnement interne et externe.
La démarche de la planification stratégique se compose des étapes suivantes :
1-Fixer les buts et la mission de l'entreprise : les buts sont les aspirations générales et la mission correspond au type de besoin satisfait. "Savoir satisfaire". C'est la raison d'être de l'entreprise dans son environnement.
2-Faire un diagnostic stratégique de l'entreprise qui consiste à :
• Analyser le potentiel de l’entreprise, établi en terme de forces et faiblesses : évaluer les ressources matérielles humaines, financières, en information et juger de leur efficacité;
• Analyser le dessein de l'entreprise, qui tient en compte à la fois de l'environnement externe perçu comme lieu de contraintes et d'opportunités (étude du secteur dans lequel oeuvre l'entreprise, étude du marché de son potentiel, de ses difficultés, études des lois et des règlements, étude de la concurrences, etc.) et des finalités de l'entreprise s'exprimant en terme de valeurs et d'aspirations .A ce stade, le problème essentiel est celui de la copatobilité entre le fins et les moyens.
II-3-1-Objectif
Un objectif est un résultat attendu est choisi, c'est un sous-ensemble de but. Un objectif est un but particulier, concret, précis et chiffré qui doit être atteint dans le cadre de la politique choisie.
Exp. : si le but est de réaliser un profit maximum, on déterminera des objectifs de rentabilité exprimés par divers taux : rentabilité des investissements des actifs, des capitaux propres, etc.
Un objectif se définit toujours avec un indicateur disponible et mesurable.
Exp1 : L'objectif de rentabilité s'exprime le plus souvent par le taux de rentabilité avec des formes variées :
-Bénéfices/ investissements.
-La marge bénéficiaire: bénéfices/chiffre d'affaires, etc.
Exp2 : L'objectif de puissance s'exprime par :
-Le taux de croissance du chiffre d'affaires.
-La part du marché par produit.
-Le taux de diversification des produits marchés.
Exp3 : L'objectif de créativité peut s'exprimer par les indicateurs tels que:
-Le nombre de produits nouveaux/le nombre de produits anciens.
- Le ombre de brevet déposé, etc.
Un objectif a une valeur précise à un horizon daté, des procédures de suivie de contrôle. Il est toujours lié à des hypothèses d'environnement associées et suivis
Un objectif est toujours lié à un champ de responsabilité précis, il doit être affecté à un responsable désigné.
Enfin,un objectif n'est pertinent que si on peut le relier clairement aux autres objectifs à un moment donné, la cohérence entre objectifs, la clarté de leurs liens dans le temps et dans l'entreprise sont essentielles à leurs pertinence.
II-3-2-Stratégie
Stratégie est une dimension de la politique générale de l'entreprise.
C’est la décision sur la location des ressources rares (hommes, temps, finances ...) entre les diverses activités de l'entreprise.
Elle correspond à la question quoi faire ?
Pour formuler une stratégie, il faut répondre aux questions suivantes :
1-Quels sont les objectifs de l'entreprise?
2-A-t-elle intérêt à se diversifier ? Et oui dans quels domaines ?
3-De quelle manière doit-elle développer sa position sur le marché?
Longtemps réservée à l'art militaire, elle s'applique depuis un certain nombre d'années d'autres domaines (notamment la conduite désorganisations dés qu'il y'a un souci de rationalisation dans le choix et l'utilisation des moyens).
Elaborer une stratégie consiste à choisir les domaines d'activité dans lesquels l'entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon à ce qu'elle se maintienne et se développe dans ces domaines. Deux niveaux de stratégie sont distingués :
• La stratégie du groupe :"corporate stratégie" il s'agit des domaines d'activité qui constituent le portefeuille d'activités de l'entreprise.
Un domaine d'activité est constitué des couples produits marchés qui partagent une même technologie des même marchés, des mêmes fonctions, il peut être un produit, une marque ou un ensemble de produits qui servent un besoin d'un marché.
• La stratégie d'activité : "business stratégiey"il s'agit de la stratégie mise en oeuvre dans chacune de ce activités.
Pour définir ses choix stratégiques, l'entreprise établit un diagnostic interne qui porte sur ses forces set ses faiblesses et analyse les menaces et les opportunités de l'environnement c'est le diagnostic stratégique.
Le diagnostic stratégique s'ordonne autour de deux pôles :
-L'analyse du potentiel de l'entreprise, établi en terme de forces et faiblesses.
-L'analyse du dessein de l'entreprise, qui tient compte la fois de l'environnement perçu comme u lieu de contraintes et opportunités, et des finalités de l'entreprise s'exprimant en termes de valeurs et d'aspiration .
La mise en œuvre de la stratégie dans une entreprise exige l'utilisation d'une procédure appropriée. Une procédure stratégique se définit comme suit :
• Préciser les organes qui seront chargés de préparer, de décider, d'appliquer et de contrôler la planification stratégique.
• Préciser les documents qu'il faudra élaborer et diffuser entre les services concérnés (pour information, pour ordre, pour contrôle, etc.).
• Préciser les responsabilités et les compétences des différents cadres de l'entreprise au cours de la préparation, de la mise en oeuvre et du contrôle des résultats obtenus.
La procédure stratégique est donc liée aux différentes étapes de la planification stratégique (la planification stratégique sera développée dans le chapitre II "les principes fondamentaux du management").
II-3-3-Décision
C'est la partie la moins visible de la politique de l'entreprise, mais elle est son moteur principal .La décision consiste à transformer les idées et les ambitions des individus (c’est à dire l’information) en action stratégiques (c'est à dire procéder à des choix, puis les mettre en oeuvre).Il existe toujours une prise de risque avec la décision.
Pendant longtemps, la décision s'est confondue avec le pouvoir et a semblé être le propre de la direction. Elle était souvent localisée, simple et unique.
Le modèle de décision qui était adopté considérait que la décision est toujours prise par un acteur unique avec une rationalité absolu puisqu-il est doté d'information complète, tout ceci lui permet de prendre la meilleure décision : c'est le modèle "rationnel ou mono rationnel".
Cependant, l'évolution des organisations a entraîné une plus grande complexité de la prise de décision .On est passé d'une théorie de décision à une théorie du processus de décision. Cette dernière considère la décision comme le résultat d'un processus, c'est à dire d'étapes d'information de raisonnement, de conception et de communication entre les différentes personnes ou groupes qui participent à la décision (schéma).
Chapitre 2 : Principes fondamentaux du management
Planification
I-1-Définition et processus de planification
I-1-1-Définition
A l'origine du terme "planification", on trouve le terme "plan" qui vient du latin "planus" et renvoie à la notion de surfae plane.
Les termes "planification" et "planifier" n'apparaissent dans l'usage français que vers 1947 et 1949 au moment où Fayol parlait de "prévoyance".
La planification est l'organisation selon un plan, c'est-à-dire l'organisation selon un ensemble de dispositions adoptées en vue de l'exécution d'un projet. Il s'agit d'un processus de fixation des objectifs, de détermination des moyens et des ressources nécessaires pour les atteindre, de définition des étapes à mettre en oeuvre pour les réaliser. Pour "ACKOFF" {Méthodes de planification dans l'entreprise les Editions d'organisation, Pris, 1970.} (Planifier c'est concevoir un futur désirer et les moyens d'y parvenir).
La planification concerne aussi bien le long terme que les actions à moyen et court terme. Elle se distingue de la prévision dans la mesure où c'est une conception de la gestion orientée vers l'action sur le futur. La planification ne permet pas de décider pour le futur, n'élimine pas le risque et n'a pas pour objectif prioritaire l'élaboration d'un plan (le plan est moins important que l'action elle même de planification.
Après la définition des buts et des objectifs de l'entreprise, on procède à une analyse de son environnement et de ses ressources, de façon à faire coïncider les forces et faiblesses internes avec les menaces et les opportunités externes, puis à la formulation et l'évolution d'options stratégiques ce qui permet d'évaluer le plan stratégique qui représente les grandes orientations à long terme de l'entreprise en tenant compte de son environnement.
Le plan opérationnel précise, à moyen et court terme, la manière selon laquelle les objectifs stratégiques peuvent être atteints. Pour ce faire, on traduit l'objectif général en sous objectif et en programmes d'actions visant chaque sous-objetif. Un programme d'action est u plan à moyen et court terme, à usage unique, élaboré dans un but précis.
Le budget traduit en termes financiers les différentes composantes du plan : objectifs, politiques et programmes d'action.
Enfin, un controle du plan doit être effectué. A chaque étape du processus de planification une évaluation doit être réalisée pour vérifier par exemple l'adaptation des ressources aux objectifs poursuivis. Cette évaluation et controle sont nécessaires pour la révision du plan et sont facilités par le mécanisme de feed-back (information en retour, rétroaction).
I-2-Différents types de planification
On distingue traditionnellement deux niveaux de planification stratégique et opérationnelle.
I-2-1-Planification stratégique
Elle est apparue vers 1965 dans un contexte caractérisé par une croissance rapide, la mondialisation des marchés, l'évolution technologique, le développement de la concurrence internationale, la multiplication des interlocuteurs de l'entreprise et la rupture provoquée par la crise pétrolière de 1973 qui a remis en cause la crédibilité des prévisions à long terme.
La planification stratégique est une séquence d'analyse et d'évaluation permettant de formuler une stratégie délibérée et préciser les moyens de la déployer. C'est le maintien permanent d'une "vision de l'avenir" constamment réalimentée par les nouvelles données sur l'environnement interne et externe.
La démarche de la planification stratégique se compose des étapes suivantes :
1-Fixer les buts et la mission de l'entreprise : les buts sont les aspirations générales et la mission correspond au type de besoin satisfait. "Savoir satisfaire". C'est la raison d'être de l'entreprise dans son environnement.
2-Faire un diagnostic stratégique de l'entreprise qui consiste à :
• Analyser le potentiel de l’entreprise, établi en terme de forces et faiblesses : évaluer les ressources matérielles humaines, financières, en information et juger de leur efficacité;
• Analyser le dessein de l'entreprise, qui tient en compte à la fois de l'environnement externe perçu comme lieu de contraintes et d'opportunités (étude du secteur dans lequel oeuvre l'entreprise, étude du marché de son potentiel, de ses difficultés, études des lois et des règlements, étude de la concurrences, etc.) et des finalités de l'entreprise s'exprimant en terme de valeurs et d'aspirations .A ce stade, le problème essentiel est celui de la copatobilité entre le fins et les moyens.