GRH

 INTRODUCTION :

          Ces trente dernières années ont permis l’éclosion de la « fonction  personnel », puis de la fonction « ressources humaines » dans les entreprises et les organisations. Préoccupées d’abord par l’administration de leur personnel, les organisations ont progressivement découvert la gestion et le développement de leurs ressources humaines.

          Cette évolution est alimentée aujourd’hui de multiples productions littéraires : Au champ obscur des pratiques hésitantes des années 60-70 s’est substitué un vrai domaine de recherches et de pratiques formelles, conceptualisées et instrumentalisées.

          Les idées vont sans doute plus vite que les faits, car les habitudes sont tenaces et les réalités économique et sociales sont contingentes. Il faut donc à tout prix éviter l’écueil d’une formalisation trop optimiste qui soulignerait une fois de plus le divorce entre la théorie et le pratique.

        Si la formation des nouveaux cadres et techniciens de la fonction ressources humaines est désormais un impératif incontournable pour l’évolution m^me des entreprises, celle de tous ceux qui, dans l’exercice des responsabilités, auront à gérer et à animer des hommes et des femmes au travail, devient un enjeu fondamental. Il faut donc préparer les multiples compétences dont ce domaine aura de plus en plus besoin.

PARTIE I : VERS UNE VISION STRATEGIQUE DE LA GRH

A/ HISTORIQUE :

           Depuis le début du siècle jusqu’aux années 1960, plusieurs approches de la GRH se sont développées :

1/ L’organisions scientifique du travail (OST) :

           Pendant le premier quart du siècle, le monde industriel va connaître l’apparition du travail en série et des chaînes de montage. Le travail artisanal disparaît pour faire place à un travail rationalisé.

           F.W Taylor, un ingénieur de la Midvale Steel Compagny, a su au moment opportun, au début du siècle, fédérer quelques idées essentielles te promouvoir L’organisation Scientifique du Travail (OST), qui va s’imposer comme une théorie fondamentale de l’organisation et devenir rapidement le dogme de l’industrialisation dans la première moitié du siècle.

         On peut résumer la pensée taylorienne autour de quatre grands principes :

·       Développer une approche scientifique afin de déterminer la méthode la plus efficace pour effectuer la travail (« the one best way ») ;

·       Séparer définitivement la conception de l’exécution du travail ;

·       Sélectionner l’individu le plus « habile » pour accomplir la travail ainsi défini (« the right man for the right job ») ;

·       Contrôler la performance de l’opérateur, grâce à la prescription des opérations à exécuter, à un encadrement rigoureux et à la stimulation du rendement .

         La division, la rationalisation et le contrôle du travail sont au cœur du mouvement taylorien. Taylor peut être considérer comme me précurseur du directeur des ressources humaines aujourd’hui.

2/ L’école des relations humaines :

        La psychologie des organisations s’intéresse surtout à l’étude du comportement des individus et des petits groupes au sein des organisations de travail. Cette discipline étudie les structures, le fonctionnement et la culture des organisations, en tant que réalités qui peuvent avoir une influence sur le comportement des individus.

a1/ l’apport d’Elton MAYO :

          Dès le début des années 1930, E .MAYO a formulé des principes de base sur le comportement de l’homme dans l’organisation. Ils lui ont été inspirés par des recherches menées à la Western Electric Compagny de Chicago « Etudes de Hawthorne ». Ces principes se résument ainsi :

1.     L’entreprise est tout autant un système social qu’un système techno économique. Ce système social définit des rôles et établit des normes ;

2.     L’individu est motivé non seulement par l’argent mais par des facteurs d’ordre psychologique. Son comportement est influencé par des perceptions, des attitudes et des sentiments ;

3.     Le groupe de travail est une unité à considérer dans les attitudes te le rendement de l’individu ;

4.     Les styles de leadership définis par la structure formelle et par l’autorité doivent tenir compte des facteurs psychologique et sociologiques.

        Les principes de E.MAYO ont été à la base du mouvement des relations humaines aux USA. L’accent a été mis sur le rendement tout en conservant un bon climat social : les méthodes de leadership démocratiques étaient préférées.

b/ Les sciences du comportement :

        Vers les années 60, les sciences du comportement ont été constitué un 2^ème courant important et actuel. Les conclusions de ces études avaient démontré que le comportement humain jouait un rôle important dans l’augmentation de la productivité .

         Les auteurs qui ont contribué à l’étude du comportement sont D.Mac Gregor et Rennis Likert. Les théories de ces auteurs ont alimenté fortement la gestion RH

B/ L’APPROCHE SYSTEMIQUE :

         Vers la fin des années1960, la notion de « système », fondée par               L.V Bertalanfy, était devenu la pensée managériale dominante.

         Appliquée à la GRH, l’idée de système fait ressortir la double finalité économique et humaine des organisations de travail, à savoir la production de biens et services dans une perspective de rentabilité et la satisfaction des travailleurs engagés dans la poursuite de cette finalité économique.

          Ces deux objectifs sont souvent opposés. La vision systémique essaye de résorber ces oppositions en vue d’un équilibre entre les deux.

C/ L’APPROCHE STRATEGIQUE :

         Depuis le début des années 80, on assiste à une nouvelle conceptualisation de la GRH. L’élaboration de différents modèles de gestion stratégique permet d’orienter la réflexion et la pratique dans une direction différente de l’approche systémique, mais qui en constitue une sorte de prolongement.

          La gestion stratégique des ressources humaines cherche à établir un lien opérationnel entre les stratégies f’entreprise et les stratégies de gestion des ressources humaines. Un tel lien suppose que le responsable des RH soit un membre de l’équipe de direction pour introduire la dimension « ressources humaines » comme un choix stratégique tel le capital, la technologie…etc.

          Parmi les motifs qui ont favorisé le développement de cette conception stratégique, on cite :

                 -L’internationalisation des marchés ;

                 -La complexité et la taille des organisations existantes ;

               -Les nouvelles aspirations des personnes ;

              D/ LE MANAGEMENT PARTICIPATIF :

         Le management participatif résume l’ensemble des démarches et des moyens promus dans l’entreprise pour impliquer plus concrètement les salariés dans un processus de décision.

         Dans la théorie classique, le concept de hiérarchie renvoie à l’obligation d’une dépendance vis-à-vis d’un pouvoir structuré. Il a été vécue et pensée comme une restriction à l’autonomie des salariés ; Rien d’étonnant alors que les acteurs de l’organisation aient développé des attitudes de fuite passive ou réactive vis-à-vis de leur organisation.

         Le management participatif s’inscrit dans une redéfinition du concept de hiérarchie ou se trouve promu le partage de responsabilités .

         Les principaux outils qui reflètent les principes et pratiques actuelles du management participatif sont :

·       Les cercles de qualité ou cercles de progrès : l’un des outils les plus diffusés du management participatif, ils se sont surtout généralisés depuis 1982. Leur principe de fonctionnement repose sur la constitution d’un groupe d’opérateurs, tous volontaires, appartenant au même groupe de travail et va identifier, analyser et résoudre les problèmes qui se posent dans l’organisation quotidienne du travail. Les cercles de qualité ont deux objectifs essentiels :

                                *Rechercher les plus petits éléments susceptibles d’accroître la productivité de l’unité,

                                *Favoriser l’évolution des échelons d’exécution.

·       Le projet d’entreprise : il s’agit de définir nue sorte de « dénominateur commun » à partir duquel chaque entité de l’organisation participe au développement de l’entreprise.

PARTIE II : GENERALITES DE LA GRH

A/ DEFINITION ET OBJECTIFS :

           La gestion des ressources humaines est : « le recrutement, la sélection ,le développement, l’utilisation et l’adaptation des ressources humaines par les organisations ».

           De là, on peut identifier les objectifs d’une telle gestion, à savoir :

1.     L’ajustement des effectifs, afin d’assurer qu’en tout temps, la direction pourra disposer, en quantité et qualité, du personnel nécessaire et suffisant ;

2.     L’ajustement des moyens adéquats, tels les services pour la recrutement, l’accueil, la rémunération,… ;

3.     La motivation des hommes au travail : les travailleurs devront trouver dans l’entreprise des satisfactions répondant à leur besoins.

B/ LES DOMAINES D’INTERVENTION DE LA GRH :

1/L’embauche et la gestion prévisionnelle des emplois :

           C’est une branche de la GRH qui a pour objectif d’analyser l’évolution des ressources ne personnel et de prévoir les ajustements nécessaires.

         Une fois les besoins identifiés, la procédure de recrutement peut être engagée. Elle comprend trois étapes : la prospection, la sélection et l’accueil.

·       La prospection : elle traduit une attitude active de l’entreprise par rapport à la gestion de ses effectifs. Les méthodes de prospection sont différentes selon la hiérarchie et la spécificité de la fonction ;

·       La sélection : elle se fait en deux étapes :

                                 *Une présélection qui permet d’écarter toutes les candidatures qui ne répondent pas aux besoins ;

                             *Une sélection finale qui détecte la meilleure candidature possible.                            La sélection se fait à travers plusieurs méthodes : le curriculum vitae, les tests psychotechniques, l’essai professionnel, l’entretien et la recommandation. 

+Modèle d’entretien :

« Mes trois trucs »

       *Je focalise sur les chiffres : résultats, performances, moyens à sa disposition. Je mesure ainsi son réalisme.

         *Je le teste de façon directe : « Que savez-vous faire ? ». Si cela le déstabilise, c’est qu’il n’est peur être pas fait pour occuper un poste de management.

          *Je regarde ce qui révèle le charisme : le visage mobile, les yeux attentifs, la poignée de main franche…

Nicolas Dufourcq, PDG de Wanadoo.

·       L’accueil : il suit le choix du candidat. Il se décompose en un accueil administratif ( immatriculation, déclaration administrative) et en un accueil professionnel (présentation de l’entreprise, de sa culture, du travail à effectuer). L’accueil du salarié peut également passer par une véritable période de formation.

2/ L’administration du personnel :

a/ la rémunération :

·       Qu’est ce que la rémunération ? Elle présente le salaire perçu par l’employé en contrepartie du travail effectué dans l’entreprise. Elle présente une partie importante de la politique de gestion du personnel, en donnant un feed-back tantôt positif, tantôt négatif.

·       Les systèmes de rémunération : on en distingue deux types :

                           *Les systèmes de base : comprennent le salaire au                 temps, la salaire au rendement et le salaire mixte.

                                   *L’individualisation ou salaire au mérite : l’entreprise peut être     amenée parfois à ne récompenser que ses meilleurs salariés, et pour çà, elle a recours à    plusieurs modalités d’individualisation : les résultats mesurables et les résultats évalués par un supérieur hiérarchique.

b/ la motivation et l’implication du personnel :

               L’un des principes de base du management est que le rendement d’une personne dépend de son niveau de compétence et des motivation. La compétence à elle seule ne suffit pas pour atteindre une productivité optimale,la personne doit être motivée. On distingue :

·       Les motivations économiques : montant du salaire, régularité du salaire, avantages financiers et sociaux..

·       Les motivations professionnelles : nature de travail, environnement du travail, adaptation du travail à l’homme.

·       Les motivations liées au groupe de travail : importance du groupe de travail, importance de l’information, importance des relations avec l’encadrement.

·       L’implication du personnel : l’implication est fondée sur la cohérence entre le travailleur et les valeurs de l’entreprise. Elle consiste à :

                   *Accepter les valeurs de l’entreprise ;

                   *Agir dans le sens des buts et objectifs de l’entreprise ;

                   *Avoir le désir de participer.

3/ La politique de promotion :

            La recherche de promotion est une aspiration légitime chez les salariés et un moyen efficace pour les entreprises de permettre une adhésion complète et continuelle de ces derniers aux objectifs de l’organisation.

a/ L’évaluation et la promotion du personnel :

            L’appréciation des cadres à l’aide des techniques de fiches d’appréciation et d’entretiens permet de :

·       Connaître le cadre ;

·       Evaluer ses performances ;

·       Prévoir et planifier sa formation ;

·       Le conseiller.

  Cette évaluation permet de décider des augmentations individualisées, du niveau des rémunérations, de faire bénéficier le personnel de promotions, de décider des actions de formation et éventuellement de prendre des sanctions.

b/ Les dimensions de la promotion :

  La promotion présente plusieurs façons complémentaires :

·       L’augmentation importante de la rémunération individuelle ;

·       L’élargissement et enrichissement de la fonction exercée ;

·       L’élévation de la qualification.

c/ Les politiques de promotion :

1.Promotion « au coup pour coup » : au moment du départ d’une personne à un niveau hiérarchique donné, on la remplace par une personne d’un niveau inférieur. Non préparée, cette forme de promotion conduit souvent à des difficultés.

                2.Promotion dans le cadres de la GPE : cette promotion est préparée. La personne promue a été préparée et son propre remplacement est lui aussi programmé.

4/ La formation :

               C’est avant tout une nécessité pour rester compétitif. Dans un environnement de changement, la capacité de survie de l’entreprise dépend avant tout de sa flexibilité . Pour la gestion du personnel, la flexibilité concerne la durée du travail mais aussi la polyvalence des compétences. Ces formations sont dans la plupart des cas incluses dans le temps de travail.

     La formation a quatre objectifs :

·       Recycler : c'est-à-dire adapter le personnel à de nouvelles techniques ;

·       Mettre à niveau : le personnel ayant des insuffisances professionnelles ;

·       Permettre la promotion interne : ou améliorer les compétences reconnues ;

·       Reconvertir :c'est-à-dire former un personnel dont la spécialité est obsolète ou inutile pour l’entreprise afin de l’employer à d’autres tâches, ou de lui permettre de trouver un emploi après son licenciement.

     Outre son intérêt technique, la formation présente un avantage en tant qu’élément de motivation.

4/ Communication et dialogue social :

      La communication devient une composante de plus en plus importante dans la stratégie de l’entreprise. L’établissement d’un dialogue social consiste a lever ou diminuer les barrières entravant cette communication, et faciliter par la suite la circulation et l’assimilation de l’information.

       La communication interne dans l’entreprise vise trois objectifs :

1.     Informer les salariés sur tout ce qui concerne l’entreprise, dans le but d’améliorer la cohésion sociale en donnant un sentiment d’appartenance (affichage, journal d’entreprise,.. ;

2.     Permettre l’expression des groupes te des individus (réunions, boîtes à idées, cercle de qualité,..) ;

3.     Eviter les conflits en prévenant les mécontentements et en favorisent la négociation.

     Une communication peur être verticale ou horizontale , formelle ou informelle

5/Les relations de travail dans l’entreprise :

a/ Les représentants du personnel :

      On distingue trois principales instances de représentation du personnel :

1.            Le comité de l’entreprise : il est consulté sur toutes les questions intéressants la marche de l’entreprise et sur toutes les décisions arrêtant les grandes orientations dont dépendent le développement de l’entreprise ,dès lors que celles-ci peuvent avoir des répercussions sur l’emploi et le gestion des ressources humaines.

              Au-delà de son rôle économique et professionnel, le comité de l’entreprise a aussi une vocation socioculturelle : Organisation de manifestations sportives et culturelles, restaurant d’entreprise.

2.              Les délégués du personnel : ils répondent à une autre préoccupation. Leur mission est de présenter à leur employeur toute réclamation, individuelle ou collective relative à l’application du code de travail. Ils peuvent également saisir l’inspection du travail.

3.               Les sections syndicales : elles sont constituées dans les entreprises occupant au moins 50 salariés. Désignés par les syndicats représentatifs dans l’entreprise, les délégués syndicaux représentent leur organisations auprès du chef d’entreprise, et défendent les intérêts professionnels de leurs mandants. A ce titre, ils ont compétence pour négocier et conclure des accords d’entreprise.  Au Maroc, les trois grandes centrales syndicales sont : l’UMT (Union Marocain du Travail), l’UGTM (Union Générale des Travailleurs du Maroc), et le CDT(Confédération Marocaine de Travail).

b/ Le conflit :

                  Le conflit dans l’entreprise est une donnée fondamentale des relations de travail. Ce b’est pas un phénomène ponctuel ou accidentel de la vie de l’entreprise, même s’il témoigne parfois de l’impasse dans laquelle s’est engagée un processus de régulation.

                   Le conflit peut prendre différentes expressions latentes ou manifestées : freinage, sabotage, arrêts de travail, boycott, mais la grève demeure sans doute la modalité la plus visible des conflits collectifs.

                   Bien que les grèves puissent apparaître pour différentes raisons, avoir été longuement préparées ou être spontanées, et avoir des objectifs distincts, elles se caractérisent cependant toutes par un arrêt de travail temporaire décidé par un groupe de salariés ou par leurs organismes syndicales pour exprimer ou appuyer une revendication.

                   Tout conflit a sa propre dynamique, mais dans tous les cas il suit ce cheminement :

·       Le déclenchement : peut être lié à de multiples causes ;

·       Le déroulement : dépend souvent du premier face à face entre les protagonistes et de leur logique d’engagement dans le conflits ;

·       Le dénouement : solde en principe le conflit ouvert. Il permet un accord, parfois minimal et établit à nouveau le statut entre l’employeur et les salariés.

c/ La négociation :

                    La négociation collective est un processus par lequel les partenaires sociaux -employeurs et salariés- définissent de façon concentrée un ensemble de règles qui régiront le fond et la forme de leur rapport.

                     La négociation apparaît bien comme le processus type de la régulation des rapports sociaux puisqu’elle tente, à travers une procédure de discussion, de concilier par un accord, des points de vue, des intérêts qui ne sont pas d’emblée convergents.

                      La négociation tire sa dynamique de trois éléments essentiels : le contexte, l’objet et les protagonistes.

                     Bien qu’il soit difficile de reconnaître à travers les pratiques actuelles une véritable systématisation de la procédure de la négociation sociale, trois phases peuvent être néanmoins distingués :

·       La préparation de la négociation : ou chaque partenaire évalue le type et le nombre de demandes et de propositions qui pourront être faites sur la table de négociation ;

·       Le déroulement de la négociation : constitué du protocole de la négociation, de la négociation proprement dite et le résultat de la négociation ;

·       La définition du terme contractuel .

d/ Vers un renouveau des relations sociales :

                  L’éclatement des représentations et des modes d’expression traditionnels du conflit social, les nouvelles formes d’organisation du travail, le développement des pratiques de concentration et de management participatif dans l’entreprise témoignent d’ores et déjà d’une transformation plus ou moins radicale des relations professionnelles.

                 Les nouvelles formes des régulation sociale (ex : les groupes d’expression) présentent plusieurs limites, ce qui pousse à croire que la négociation collective doit s’imposer à nouveau mais dans un cadre totalement renouvelé  quant à son objet et à ses pratiques. 

C/ PROFIL D’UN DRH :

                 Dans les pays développés, la profession du directeur de ressources humaines n’a pas de règles établies, et les DRH sont d’origines très divers.

                 Dans les années 60, des relations très divers avec les syndicats faisaient chercher des juristes chargés d’interpréter la loi.

                 Dans les années 70, c’était surtout des psychologues et des sociologues qui proposaient une amélioration de « relations humaines ».

Aujourd’hui, il faut entraîner l’adhésion du personnel et créer l’enthousiasme. Les anciens élèves des écoles de commerce et de sciences politiques sont les bienvenus pour des opérations de marketing interne.

                En général, cette fonction nécessite plusieurs compétences, et le DRH qui réussira sera celui qui saura faire affirmer :

·       Un haut niveau de volonté d’action quotidienne concernant la qualité de la GRH, considérée comme un seul ensemble ;

·       Une exigence, accrue de professionnalisme collectif et individuel, des « ressources humaines », répercutée aux différents niveaux opérationnels ;

·       Une recherche d’efficacité orientée autant sur les processus de travail, que sur les résultats immédiats.

« L’efficacité de l’organisation dépasse rarement l’efficacité du comité de direction »

     D/ STRUCTURE DU SERVICE RH :(VOIR ANNEXE)

Gestion des Ressources Humaine au MAROC

PARTIE I : ENQUETES GRH AU MAROC

A/ ENQUETE D’ ARTHUR ANDERSEN BUSINESS

1/ Une fonction RH encore fragile dans certaines de ses attributions :

                 Les rôles opérationnels d'Expert administratif et de Mobilisateur des collaborateurs ont déjà été concrétisés par la mise en place de chantiers comme le système d'appréciation annuel, la description approfondie de fonction, l'informatisation de la paie, la formalisation de projet d'entreprise (objectifs et valeurs), les séminaires de formation, la variabilisation de la rémunération (primes de performance et avantages).

                  Les rôles de Partenaire stratégique et d'Acteur du changement sont globalement acceptés et reconnus par les dirigeants mais encore trop rarement matérialisés. D'une part, le manque d'outils de gestion prévisionnelle des compétences ne permet pas en effet à la fonction de développer suffisamment son rôle d'anticipation et de conseil stratégique ; et d'autre part le manque supposé de connaissance du terrain et de partage avec les opérationnels, ne permet pas à la fonction de s'épanouir dans son rôle d'acteur du changement.

2/ Des préoccupations qui migrent de manière pertinente des processus vers les Hommes (leurs compétences et leur motivation) :

                  La fonction RH au Maroc a priorisé ainsi ses objectifs de travail :

                   1-développer les compétences,

                   2-motiver le personnel,

                   3-être un moteur du changement,

                   4-maintenir la paix sociale, de même que ses chantiers :
            1-mise en place d'un système de gestion des               carrières et mobilité,
            2-mise en place d'un référentiel de compétences,
            3-refonte du systèmes de compétences,
            4-optimisation des processus RH.

                Ses spécificités, par rapport aux fonctions européennes, sont la nécessité récurrente de développer les compétences des collaborateurs comme objectif prioritaire, faisant écho à l'insuffisance de qualification de certaines catégories de main d'œuvre, ainsi que l'importance donnée au maintien de la paix sociale, qui démontre la place élargie encore tenue par les négociations avec les représentants sociaux.

                   La fonction RH au Maroc doit passer par l'optimisation de tous ses processus administratifs, le partage de ses responsabilités avec les opérationnels et surtout par la conversion de son effectif vers davantage de collaborateurs très qualifiés et/ou originaires de fonctions opérationnelles de l'entreprise afin de renforcer le pôle Développement des RH au sein de la fonction.

3/ Des axes de progrès identifiés :

               - Une inexorable bipolarisation des catégories de collaborateurs. Le fossé social de l'organisation se creuse encore entre les cadres et les non-cadres, mais aussi de plus en plus entre les bons éléments qui sont valorisés au sein de l'entreprise et les moins performants.

                 - Une fonction encore trop administrative. Trop souvent considérée comme une fonction de support et un centre de coût, la fonction Ressources Humaines est encore largement administrative et peu prospective.

                 - Des formations professionnelles encore très « techniques » . Elles représentent plus des 3/4 des formations ; ceci au détriment des formations plus « comportementales » et relationnelles portant sur le management d'équipe, la relation commerciale et la communication.

                 - Des entretiens annuels d'appréciation généralisés mais largement perfectibles. La forte majorité des grandes entreprises ont mis en place un système d'évaluation annuelle pour leurs encadrants mais la plupart du temps les appréciations se basent sur la fixation d'objectifs en délaissant l'évaluation des compétences mises en œuvre pour l'atteinte de ces objectifs.

               - Une mobilité interne trop limitée et non-optimisée. En moyenne, seulement 2% des effectifs de l'entreprise font l'objet de mobilité interne. De plus, cette mobilité ne s'inscrit généralement pas dans une stratégie de gestion et de développement des compétences pour l'organisation et pour l'individu.

               - Des rémunérations pas assez stimulantes pour les collaborateurs. Alors que la variabilisation de la rémunération (prime de performance, bonus) ne concerne encore majoritairement que les cadres, les augmentations sont encore trop souvent collectives. La détermination du niveau de rémunération ne s'effectue en outre que trop rarement à partir de critères liés au marché du travail, au profil du collaborateur et aux responsabilités de sa fonction.

               - Une communication encore la plupart du temps à sens unique. Alors que la communication descendante se généralise, la communication ascendante et l'écoute des collaborateurs demeurent embryonnaires. Trop peu d'entreprises font appel entre autres à des enquêtes de climat social et de niveau de satisfaction.

               - Une insuffisance de suivi d'indicateurs de performance appropriés. Alors qu'elle doit renforcer son efficacité de gestion, garantir l'efficience des processus administratifs, la fonction ne possède pas encore de tableaux de bord de suivi d'activité avec des indicateurs précis et efficients, comme le taux de satisfaction interne, le coût d'un bulletin de paie, le coût d'un recrutement.

4/ Une crédibilité interne et une orientation business à renforcer :

               La fonction Ressources Humaines doit prouver sa valeur contributive et sa pertinence auprès de ses clients internes, les dirigeants, les responsables opérationnels et les salariés.

               Mais il ne s'agit pas seulement, comme nous l'avons vu précédemment, de devenir un associé et un conseil écouté des dirigeants en matière de stratégie, de préparer et d'aider l'organisation à affronter les changements, de mobiliser les collaborateurs, d'optimiser l'administration du personnel, il est aussi impératif, selon Arthur Andersen :

               - d'aligner le management des Ressources Humaines avec les objectifs globaux de l'entreprise,
               - de développer une stratégie RH intégrée aux opérations,
               - de construire un système global de gestion des hommes commun à toute l'entreprise
                - de mesurer régulièrement l'efficacité de la gestion des Ressources Humaines afin d'obtenir une gestion des Ressources Humaines totalement business minded .

B/L’ENQUETE D’OPTIMUM CONSEIL-L’ECONOMISTE 

               Les conclusions de l'enquête Optimum Conseil-L'Economiste sur la fidélisation des cadres sont telles qu'un dirigeant n'a pas hésité à parler de “l'An zéro de l'analyse des ressources humaines au Maroc” lors du débat qui a suivi la présentation des résultats. Les travaux ont touché plus de 70 grandes entreprises, 200 managers et autant de cadres, répartis dans dix secteurs différents .  

                 Au vu des données recueillies par les équipes d'Optimum Conseil, il apparaît clairement que la fidélisation est un réel problème dans les entreprises, lié à son avenir à moyen et long termes.

                 Deuxième leçon: de plus en plus d'entreprises sont touchées par les départs de leurs cadres. Sur la période ciblée par l'enquête (1999-2000), 38% des sociétés affirment avoir enregistré des démissions dans leur effectif cadres. Le taux de turn over moyen des cadres dans les entreprises de l'échantillon s'élève à 20%, mais il est peu significatif dans la mesure où les chiffres d'une petite minorité des secteurs influencent considérablement la moyenne globale. Reste que dans certains cas, on observe des ratios pouvant aller jusqu'à 29%.

                 Les départs volontaires touchent surtout les cadres les plus jeunes (entre 1 et 5 ans d'ancienneté) pour qui la mobilité est une preuve d'adaptabilité. Le cycle de changement s'est raccourci, fait remarquer Assia Aïouch, DG du cabinet Optimum Conseil/Groupe BPI. Selon les résultats de l'enquête, il s'élève aujourd'hui à trois ans contre cinq auparavant .     

                                                          

                  Alors, la jeune génération serait-elle si infidèle? Sur ce point, comme sur les causes de démission, managers et cadres divergent: les premiers estiment qu'il faut au moins cinq ans pour rentabiliser un investissement de recrutement alors que les seconds pensent que trois ans sont suffisants pour maîtriser un métier et accumuler un capital expérience.

1/ Gare au réajustement des rémunérations :

                Les chefs d'entreprise sont conscients que les outils de fidélisation gagneraient à être plus synchronisés avec les attentes des cadres, mais cela n'apparaît pas dans leur grille des priorités. La notion de progression de carrière n'est assurément pas la même des deux côtés. Les cadres sont tournés dans une logique individuelle alors que les entreprises focalisent sur des processus collectifs. Ce décalage est l'une des plus importantes conclusions que révèle l'enquête Optimum Conseil. De ce fait, la déception de la première expérience apparaît comme une explication majeure de la démission des cadres. Celle-ci découle parfois aussi du “choc” créé par le décalage entre l'image de l'entreprise vendue au cadre et les réalités à l'intérieur. La mobilité externe serait davantage liée aux causes internes à l'entreprise qu'à l'appel des sirènes de la concurrence.

                Aux attentes individuelles de leurs collaborateurs, les entreprises ont tendance à opposer des processus privilégiant d'abord l'organisation. Aussi, activent-elles dans leur démarche trois leviers essentiels: la communication (81% des entreprises sondées), l'optimisation du processus de recrutement et l'intégration des nouvelles recrues. Dans les trois cas, la démarche est bien éloignée des attentes des cadres. C'est un peu comme si les deux parties n'émettaient pas sur la même longueur d'ondes.

                  Toute la problématique est de concilier entre mobilité, fidélisation, changement et continuité.

                 Dirigeants et cadres reconnaissent l'importance de la rémunération en tant que facteur de motivation et de fidélisation: “une rémunération stimulante et personnalisée” arrive au deuxième rang des attentes pour 59% des cadres. Tandis que près des 2/3 des entreprises (64%) affirment avoir déjà mis en place des plans de rétribution attractifs. Cette belle unanimité est à nuancer cependant: pour les cadres, le salaire fait partie d'un package global dans lequel des processus opérants de gestion de carrières et d'accompagnement individuel occupent une place de choix.

                Important pourvoyeur de l'emploi des cadres, le groupe ONA a recruté 500 cadres entre 1997 et 2000, soit près du tiers de son effectif d'encadrement (1.300 personnes). Sur les cinq cents cadres, 20% sont partis au bout de 1,5 et 2 ans : une politique de carrières insuffisante aux attentes des cadres, voire un écart entre le discours, l'image, les valeurs du groupe et le vécu dans ses nombreuses filiales. La holding privée numéro un du Royaume centralise la politique de recrutement “pour s'assurer le maximum de cohérence de l'ensemble des composantes du groupe”. Une démarche qui n'est pas sans risque, notamment celui des erreurs de recrutement.

               Autre témoignage est celui de Lafarge Maroc. Le cimentier pilote sa politique des ressources humaines sur la base des principes (contenus dans une charte) élaborés en 1977. Depuis, cette charte a été légèrement aménagée à trois reprises. Mais ses grands axes, eux, sont restés immuables: “Les hommes sont une ressource rare et convoitée; les collaborateurs constituent la richesse vivante du groupe”; plus la responsabilité est élevée, plus l'aptitude à servir doit l'être”. Lafarge Maroc emploie aujourd'hui 135 cadres dont 95 recrutés depuis 1996. Son taux de turn over est l'un des plus faibles de l'industrie avec seulement 12 départs dont neuf parmi la dernière vague. Le groupe a aussi développé l'actionnariat salarié (40% des employés sont aussi actionnaires) et a distribué des stock-options à une vingtaine de cadres.

2/ Ce qu'attendent les cadres de leur employeur ?:

              Plus que ne pourraient le penser les dirigeants, le développement des compétences, les perspectives de carrière sont des facteurs déterminants dans l'attachement des cadres à leur entreprise. Sur le plan professionnel, ces derniers attendent que leur entreprise leur offre de réelles possibilités d'évolution. Ils citent en priorité des plans de mobilité interne, des bilans de compétences ou de carrière et des programmes de gestion des hauts potentiels. La possibilité de faire carrière et d'évoluer professionnellement constitue une attente majeure pour 69% des cadres interrogés. Les bilans de compétences, de carrière et de progrès personnels reviennent dans les aspirations pour plus de la moitié des cadres (54%). Selon les données de l'enquête, seul un quart d'entre eux a accès à ces pratiques.

              Du côté des entreprises, la mise en place de processus de gestion des carrières apparaît en tête des priorités des actions dans la fidélisation. Mais seul un peu moins de l'échantillon (44%) affirme avoir concrétisé sa politique.

3/ Les profils de cadres qui claquent la porte :

              Les démissions touchent surtout la population des cadres opérationnels, ceux qui sont dans les métiers de développement de l'entreprise, donc cruciaux pour son avenir: ingénieurs, techniques, commerciaux et marketing, etc. Fidéliser ses meilleurs éléments est d'autant un enjeu crucial que les départs ne sont pas forcément compensés par les arrivées, l'offre de profils pointus étant insuffisante sur le marché.

PARTIE II : LA GRH ET LES SPECIFITES DE L’ENTREPRISE MAROCAINE

A/ UNE ORGANISATION TAYLORIENNE :

             Si l’on observe le fonctionnement de l’entreprise marocaine, on se rend compte très aisément que la place qu’occupe la gestion du personnel est secondaire.

Le système de gestion, aujourd’hui, couramment rencontré dans les entreprises au Maroc est très défavorable à une gestion dynamique des hommes.

             Le système d’organisation est fondamentalement taylorien : parcellisation des tâches, séparation entre travail de conception et celui des exécutions, structures hiérarchisées, nombreuses lignes hiérarchiques…

             Dans un cadre de travail pareil, en matière de gestion du personnel, l’intérêt n’est porté qu’à ce qui est imposé par la loi et les règlements . De plus, il importe de préciser que le cadre taylorien du travail dans les entreprises au Maroc a des caractéristiques propres.

B/ REALITES PROPRES GENERANT UNE GRANDE COMPLEXITE :

            Compte tenu d’un certain nombre de caractéristiques propres à la société, et à l’économie marocaine, le système taylorien  a rendu difficile la genèse d’un modèle de gestion du personnel propre.

            Il ne s’agit pas d’un système d’organisation volontairement adopté par le patron marocain ; En fait, c’est un héritage légué par les entreprises crées pendant la période coloniale et qui n’a pas, à ce jour, connu d’évolution profonde. On peut avancer que les principes tayloriens encore, à ce jour, enracinés dans les esprits sont généralement appliqués -du moins dans les PME- par imitation sans connaissances ni de leur origine ni de leur fondement.

            La conséquence de cette situation est qu’en matière de gestion du personnel, l’organisation du travail revêt des modalités extrêmement hétérogènes : les principes tayloriens ont été greffés à un contexte culturel, dans lequel et pour lequel ils n’ont pas été conçus.

            Le travail sur la chaîne isole les individus les uns des autres, réduit au minimum la communication interindividuelle ; Or, au Maroc, le besoin de vie en groupe et le désir d’être ne permanence dans les rapports de communication font que le système taylorien »pur » ne peut avoir d’existence. La conséquence est que :

·       Le personnel brise cet isolement ;

·       Se génèrent des problèmes de discipline (abandon du poste).

C/ LE PERSONNEL : DOMAINE DE GESTION NEGLIGE :

          La gestion du personnel est avancée dans quelques entreprises mais marginalisée dans l’ensemble. C’est un domaine qui ne semble pas constituer la priorité chez les dirigeants . Ce qui les intéresse chez le personnel c’est la réalisation du volume de production envisagé . Ce phénomène est frappant et existe même chez les jeunes dirigeants .

          Les employeurs considèrent, généralement, le personnel comme un « coût » qu’il faut réduire tant que possible. Réduire signifie payer le minimum, ignorer les besoins requis pour que le travail soit bien réalisé…On rencontre même des entreprises qui ne respectent pas la loi en matière de salaire (SMIG).

D/ LE PERSONNEL : UN COÜT A REDUIRE :

          Réduire la masse salariale signifie également limitation de l’encadrement en termes d’effectifs comme en qualité : Les entreprises marocaines sont souvent sous encadrées. Par contre, là où les entreprises doivent faire un effort de rationalisation des dépenses, il y a du vide ce qui accroît dans de grandes proportions leurs charges !!

           Dans la plupart des entreprises l’administration constitue la principale préoccupation des responsables du personnel : dossiers, fiches et fichiers, paie, relations avec les organismes sociaux…. etc.

            Cette négligence de la gestion du personnel est doublée d’un manque d’intérêt du système éducatif et de la recherche à l’égard de cette discipline .

PARTIE III :  LA GRH AU SEIN DE L’ADMINISTRATION

La GRH au sein des administrations présente des handicaps, dont les moindres ne sont pas le lourd héritage  politiques de recrutement qui avaient cours dans un passé récent, et l’absence de méthodes partagées.

               La gestion des ressources humaines au sein des administrations publiques suppose un ensemble de réformes et une vision globale qui aillent au-delà de la simple et traditionnelle dénonciation des "tares" de l’Administration, d’une façon générale. Concevoir et faire aboutir des réformes partielles, sans lier les unes avec les autres, comme il était de coutume, ne semblent plus suffire. La question déborde largement la simple réforme et concerne aussi bien la modernisation que l’amélioration des capacités de gestion des ressources humaines de l’Administration.

              Dans un rapport de synthèse, rédigé par des experts de l’Administration dans le cadre du Programme national de modernisation et d’amélioration des capacités de gestion de l’Administration, la gestion des ressources humaines est posée comme "l’un des axes prioritaires", l’élément déterminant de toute action visant à une véritable réforme des comportements de l’Administration. Cet axe est d’autant plus important que, comme soutenu dans le rapport en question, plusieurs raisons expliquent ce choix de la gestion des ressources humaines comme axe prioritaire du programme global visant l’amélioration des capacités de gestion de l’Administration, programme lancé dès 1994 avec le concours du PNUD.

              C’est ainsi que "l’adhésion des fonctionnaires aux objectifs de l’Administration, leur engagement effectif dans le processus de changement, leur attitude et leur comportement dépendent de la place réelle qu’occupera la gestion des ressources humaines au sein des administrations".

               Outre que les stratégies de changement doivent s’appuyer sur des questions de vision partagée, ce qui peut déterminer le succès ou l’échec des réformes engagées a trait aux "décisions concernant le recrutement, la gestion des carrières, la rémunération, la promotion, la formation ou encore le redéploiement du personnel", autant de décisions "capitales tant pour l’Administration que pour les agents concernés" sans l’adhésion desquels toute réforme devient problématique. Dans ce contexte les questions qui se posent sont relatives à l’engagement de conduire et de réussir le changement, à la compréhension de ses enjeux, tant pour les services concernés que pour les usagers, en passant par la nécessité de "bâtir les coalitions et les lobbies pour appuyer le projet de changement".

               Au-delà de ces questions de base qui déterminent le changement dans l’Administration, la viabilité des projets de gestion des ressources humaines sera définie par rapport à la manière d’institutionnaliser le changement, aux instruments élaborés "pour mesurer les progrès réalisés tant pour le changement que pour le processus de sa mise en place". Privilégier la gestion des ressources humaines pose la question non plus en terme de coût à supporter mais de valorisation de l’investissement du potentiel humain.

               La réduction des effectifs (une réalité dans les faits comme le montre la tendance depuis les années 60) n’entraîne pas nécessairement une dégradation du service public.

               La politique de désengagement de l’Etat, l’impact grandissant des nouvelles technologies et la tendance aux ressources budgétaires, participent à cet "environnement" qui fait que les ressources humaines de l’Administration ne peuvent que s’inscrire dans les "exigences politiques, économiques et sociales", faut-il le souligner, en pleine mutation, aussi bien sur le plan interne (dynamisation de la vie politique et associative, participation plus accrue des populations à la gestion des affaires publiques, insertion plus marquée de la femme dans la vie active) qu’externe (mondialisation, intégration du pays dans la zone de libre-échange euro méditerranéenne).

                Dans cette logique, "la vision retenue est celle d’une gestion des ressources humaines adaptées à une Administration qui réglemente au lieu de gérer, fait faire au lieu de faire, produit des services au moindre coût et dans les meilleurs délais, agit dans la transparence et l’équité". Avec le pacte de bonne gestion, sorte de charte d’honneur à laquelle devra adhérer chaque fonctionnaire, aussi bien au niveau central que local, les dispositions à prendre doivent permettre de donner une impulsion nouvelle et décisive au programme de modernisation de l’Administration, de plus en plus soucieuse de sa crédibilité et de son efficacité.

                 La levée des contraintes qui pèsent sur les capacités de gestion des ressources humaines de l’Administration (absence de politique générale, méthodes de gestion inadaptées) conditionne largement la mise en œuvre d’un tel pacte de gestion. L’absence d’un cadre commun de référence à l’Administration montre que "faute d’une vision stratégique d’ensemble et d’un programme couvrant les administrations intervenant dans le processus de gestion, les actions de modernisation les plus déterminées ne peuvent avoir un effet durable et structurant", car "elles dépendent le plus souvent de la seule volonté des personnes qui les ont initiées". Le diagnostic ajoute encore qu’au-delà "des statuts et règlements qui régissent la situation des personnels, les administrations ont besoin d’un cadre de référence commun qui pose les principes et définit les orientations à partir desquelles chaque Administration pourrait établir son schéma directeur pour les années à venir" en matière de ressources humaines.

                 L’absence d’un système d’information pour la gestion des ressources humaines de l’Administration est un autre handicap à l’amélioration des actes de gestion limités, pour l’essentiel, "aux besoins du contrôle financier".

                  Par ailleurs, l’aboutissement des réformes envisagées dans la gestion des ressources humaines de l’Administration passe, enfin, par la qualité de l’écoute accordée à l’Administration elle-même et plus particulièrement à ses agents.

                 Les doléances des citoyens comme de l’entreprise face à l’Administration sont plus ou moins connues, marquées par un "sentiment de méfiance et de crainte, dans un contexte où il est reproché au fonctionnaire de ne pas avoir suffisamment le sens de l’écoute, d’être insensible au temps qui passe et d’être peu au fait des difficultés de l’entreprise et de l’investissement ", notamment. La liste des doléances des agents de l’Administration insiste particulièrement sur les méthodes de recrutement, de promotion, de rémunération, de mobilité et de formation... "qui sont autant d’aspects pertinents de la carrière du fonctionnaire". L’absence d’analyse prévisionnelle des emplois et des compétences, est-il ajouté, contribue à faire perdurer des politiques de recrutement qui ne favorisent guère les velléités de modernisation de l’Administration. Les mécanismes de nomination des fonctionnaires aux postes de responsabilité qui peuvent différer d’un département à l’autre, sont parmi les doléances qui font valoir que seuls "le mérite et la compétence" doivent prévaloir dans les nominations. Pour ce faire, il est préconisé le développement des "techniques d’évaluation et de jugement des candidatures, parfois par le recours systématique aux organismes spécialisés du secteur privé, dans d’autres cas par la mise en place de véritables agences d’évaluation au service des administrations". Dans la foulée, il est précisé encore que "les pratiques les moins élaborées consistent à créer des commissions mixtes ad hoc d’entretien et de sélection chargées de valider les candidatures et de veiller à l’adéquation entre postes, profils et missions avant de les présenter à l’autorité gouvernementale concernée".

                 La mise en place de mécanismes de recrutement et de nomination plus en rapport avec les exigences d’une Administration moderne, efficiente, permet de corriger en amont les dysfonctionnements qui peuvent apparaître ultérieurement avec une politique sans visibilité, sans fenêtre ouverte sur l’avenir grâce, précisément, à une analyse prévisionnelle des besoins et des compétences de l’Administration des années à venir. La promotion, qui obéit à une politique de quotas, subissant souvent la pression des partenaires sociaux, devrait être liée à des examens d’aptitudes professionnelles et aux concours.

              Question importante entre toutes, la rémunération qui n’entretient pas de lien particulier avec le rendement se distingue également par "l’écart considérable qui existe entre le salaire le plus bas et le salaire le plus élevé de la fonction publique...rapport de 30 pour 1, contre 13 pour 1 en moyenne dans les pays à économie comparable".

              Cet écart qui est loin d’être comblé par les suppléments de salaire (heures supplémentaires) et autres avantages en nature octroyés dans la plupart des administrations reste un important facteur de dysfonctionnement administratif manifeste dans les relations avec l’usager des services administratifs.

La disparité des traitements et salaires se retrouve même au niveau de "catégories justifiant au commencement de leur carrière de diplômes universitaires équivalents".

                 La mobilité du personnel et la formation continue viennent s’ajouter à cette litanie des griefs que présentent les agents de l’Administration ; griefs qui rendent encore d’autant plus difficile une gestion rationnelle des ressources humaines au sein des administrations publiques.