MRP
Le
Material Requirement Planning (ou PBC pour Planification des Besoins en
Composants), conçu dans les années 1960 par Orlicky, est une méthode de
gestion des besoins en composants, qui vise à assurer, à partir d’une
estimation prévisionnelle de la demande, une programmation cohérente de la
production.
Définition
L’objet
du MRP est de répondre aux trois questions-clés de la production :
*
QUOI (produire) ?
*
COMBIEN (produire et acheter) ?
*
QUAND (produire et commander) ?
Généralités
Le
MRP des années 60 s’est rapidement enrichi notamment grâce au développement
de l’informatique qui permet de traiter un nombre croissant d’informations.
En
outre, l’approche informatisée de la gestion de production en 1970, à travers
la GPAO
(Gestion de la Production Assistée par Ordinateur), a affiné la
planification des besoins en composants.
Généralités
La
GPAO permet, à partir d’un plan prévisionnel de production, de déterminer :
les quantités à lancer et les dates
de mise en fabrication de chacun des composants entrant dans la
composition des produits finis (même si le produit est complexe)
si les plans de production et
d’approvisionnements ainsi définis sont compatibles avec les ressources
de l’entreprise.
Généralités
Le
but est bien d’assurer une planification cohérente de la
production, c’est-à-dire d’ajuster la charge souhaitée (la quantité à
produire) à la capacité disponible (la capacité de production) pour
chaque centre de production (pour chaque atelier par exemple)
Le fonctionnement du MRP
Le
système de planification des besoins en composants doit disposer d’un certain
nombre d’informations pour assurer son fonctionnement interne.
La prévision commerciale / des besoins-clients
La
première étape indispensable à la planification des besoins (i.e. au
MRP) consiste à obtenir des informations relatives à l’activité à venir de
l’entreprise (investissements à réaliser, possibilités de financements
bancaires des projets envisagés, effectifs supplémentaires à embaucher…). Il
faut donc prévoir les ventes pour la période future dans le cadre de ce
que l’on appelle le plan industriel et commercial (PIC)
La prévision commerciale :
le PIC
Le
PIC est la traduction chiffrée et simplifiée de la stratégie globale de
l’entreprise, l’élément de base de la planification des ressources. Il
est construit, sous la responsabilité du DG, par l’ensemble des principaux
responsables de l’entreprise. Les directions techniques, commerciales et
financières, élaborent conjointement ce document, dont l’objectif est de
fournir une vision synthétique de l’activité afin d’arriver à une allocation
optimale des ressources globales de l’entreprise.
La prévision commerciale :
le PIC
Ce
travail d’estimation est souvent complexe car la production est
diversifiée ou différenciée dans la plupart des entreprises. Le PIC est donc
souvent réalisé par famille de produits plutôt que par produit.
Par
exemple, les prévisions de ventes de paires de chaussures peuvent être
réalisées par modèle, sans tenir compte des différentes tailles. Ce n’est que
dans une étape ultérieure que les tailles, les couleurs et autres
caractéristiques des chaussures seront réintégrées.
La prévision commerciale :
le PIC
Ce
plan permet d’évaluer d’une part les besoins financiers engendrés
par l’activité, et d’autre part le niveau des stocks. Il fournit
également une estimation globale des besoins en machines, en personnels
et en matériaux.
Le
PIC est annuel ou semestriel, mais il est souvent révisé
trimestriellement ou mensuellement.
La prévision commerciale :
le PIC
Comme
le PIC est d’un niveau d’agrégation élevé, il ne permet pas véritablement
d’établir les programmes de fabrication. Il faut donc disposer d’un plan de
production plus détaillé qui précisera référence par référence et période
par période ce qu’il faut produire. Ce plan détaillé est le plan directeur
de production (PDP)
Le plan directeur de
production
Le
PDP propose une programmation générale de la production et détermine
pour chaque période les quantités à fabriquer pour chaque produit, les différents
produits fabriqués par chaque centre de production, l’utilisation des
facteurs capital et travail, l’approvisionnement en matières
premières et produits semi-finis, ainsi que les plans de sous-traitance.
Il
est établit hebdomadairement mais peut être révisé sur la base d’une
périodicité quotidienne (tout dépend de l’activité de l’entreprise)
La nomenclature des articles
et les gammes de fabrication
La
nomenclature d’un produit décrit de façon exhaustive les différents
composants nécessaires à sa fabrication ainsi que leur nombre. Son élaboration
est délicate, en particulier si le produit à fabriquer est complexe.
Les
gammes opératoires décrivent les caractéristiques techniques des
produits à fabriquer, ainsi que la durée de fabrication de chacun d’eux.
Les fichiers
Pour
planifier son activité, la fabrication doit connaître l’état du stock disponible
en composants (1er fichier), mais aussi les livraisons attendues (2e
fichier)
La
fabrication doit aussi disposer d’un 3e fichier déterminant les
priorités de fabrication lorsque la charge souhaitée en production est
supérieure à la capacité disponible sur le lieu de production.
Le calcul des besoins en composants
Les
calculs s’effectuent d’abord généralement à capacité infinie (sans
tenir compte des ressources nécessaires à la production), puis le système
procède à une optimisation à capacité finie – selon
les capacités disponibles.
Les
systèmes de GPAO permettant ce type de calcul ont largement évolué grâce au
développement de l’informatique.
Evolution du système MRP
Le
MRP initial des années 1960 ne permettait de raisonner que dans le cadre
d’une capacité de production illimitée.
A
partir de 1971, les logiciels permettent d’organiser la production en
terme de capacité finie. Mais les premiers logiciels ne prennent en compte que
les machines ou les postes de travail.
En
1979, ils couvrent l’ensemble des ressources de l’entreprise en
intégrant des données de nature financière, logistique, etc.
Evolution du système MRP
Le
MRP (Planification des besoins en composants) « élémentaire » de 1965
devient donc successivement le MRP 1 en 1971 (Méthode de
régulation de la production) puis le MRP 2 en 1979 (Management
des ressources de la production)
Avantages du MRP (liés au
développement informatique)
De
la dimension opérationnelle et stratégique du MRP
Dimension
opérationnelle :
le MRP permet une prise de décision de court terme (plus ou moins procédurale)
Dimension
stratégique :
c’est un outil de planification au service de la stratégie d’entreprise.
Dimension stratégique du MRP
L’instrument
préalable et indispensable au fonctionnement du système MRP, le PDP, sert à
répondre aux deux questions : Que et Quand doit-on produire?
Cette
réflexion stratégique se prolonge dans la mesure où les simulations
autorisées par les logiciels de GPAO permettent de se demander ce qui se
passerait si la demande finale évoluait qualitativement et / ou
quantitativement.
Avantages du MRP liés au
développement informatique
La
flexibilité du MRP
Le
MRP est relativement flexible car il permet d’introduire des modifications dans
les paramètres et donc de recomposer le plan de production en fonction des
nouvelles données internes ou externes à l’entreprise
Ex
: modification de la date de production à cause d’un problème ponctuel de
maintenance ou d’une grève chez un fournisseur.
Avantages du MRP liés au
développement informatique
L’adaptation du MRP à des produits complexes
et variés
Ce
système est parfaitement adapté à une demande de produits élaborés.
L’informatique permet en effet d’intégrer dans les calculs un nombre croissant
de paramètres indispensables à la programmation d’un produit sophistiqué.
Avantages du MRP liés au
développement informatique
Une
gestion optimale des capacités
Le
MRP permet une très bonne gestion des priorités de lancement en commande ou en
production et donc une gestion performante des capacités de l’entreprise.
Indirectement,
cette gestion rigoureuse permet de réduire les stocks (ce qui est loin d’être
négligeable quand on sait que le coût des stocks représente en moyenne 25 à 35%
des capitaux immobilisés dans les entreprises.)
Les limites du MRP
Sensibilité
du système
Le
MRP repose des modélisations comportant un nombre important et croissant de
paramètres (jusqu’à plusieurs milliers!) et la planification des opérations
est construite sur les prévisions de consommation de produits finis. En
conséquence, le système est complexe et très sensible à la qualité des
prévisions. Cette sensibilité constitue une source générale de faiblesse du
système.
Les limites du MRP
Lourdeurs et rigidités du système
ü Systèmes
informatiques lourds et coûteux
ü Rigueur nécessaire lors de
l’élaboration des nomenclatures, des gammes… qu’il faut normaliser afin de les
rendre exploitables par les différents services.
ü Tendance à l’auto-complexification
surtout dans les grandes entreprises qui, parce qu’elles disposent d’unités de
production nombreuses sont amenées à multiplier le nombre de systèmes de
simulation prévisionnels.
Les limites du MRP
Le MRP victime de son succès
L’efficacité
du MRP dans la régulation de la production et des opérations conduit parfois à
la généralisation abusive à l’ensemble de l’entreprise (en particulier
la comptabilité analytique et la gestion financière, intéressées par la
richesse des informations recueillies et traitées par la GPAO). Ce gigantisme
fragilise le système et nuit donc à terme à son efficacité.
Les limites du MRP
L’émergence du zéro stock et de la
production à la demande.
Le
MRP est fondé sur une estimation de la demande et ne supprime donc pas les
stocks, qui
deviennent problématiques dans une logique de rationalisation de la production
face à la concurrence internationale. De plus, à partir des années 80
apparaissent les nouveaux principes de gestion japonaise, fondés sur
l’élimination des stocks et de toute forme de gaspillage, mais aussi sur
l’adaptation immédiate du processus productif à la demande, sans calculs lourds
préalables.